Une caractéristique majeure du domaine des arts et de la culture consiste en la discontinuité de l’activité : il s’agit en permanence de mettre sur le marché des prototypes, ce qui implique de travailler par projet (un spectacle, un film, …). Cette discontinuité du travail a des implications évidentes sur la gestion des ressources humaines, qui doivent être particulièrement flexibles. Outre le recourt continuel à des intermittents pour soutenir le travail d’un petit nombre d’employés permanents, elle suscite l’émergence de leaders aux compétences particulières, qui doivent souvent cumuler des fonctions artistiques et administratives à la tête de ces organisations à géométrie et effectif variables.

Une entreprise culturelle n’est finalement rien d’autre qu’une PME classique. Comme tout gérant de PME, un responsable d’entreprise culturelle doit gérer des employés (et les aléas dus aux augmentations ponctuelles du personnel), les salaires, les locaux, les aspects juridiques et sociaux auxquels toute société est confrontée, … . En cela les compétences et surtout la polyvalence d’un manager sont essentielles, les responsabilités en cause dépassant largement le cadre des fonctions de l’artiste.

Toutefois, si les compétences administratives sont nécessaires, n’oublions pas qu’elles sont différentes de celles que les managers exercent dans les autres secteurs d’activité. Le management culturel requiert bien souvent des compétences spécifiques.

Un grand nombre de filières culturelles s’efforce encore de conserver une mission bien particulière, qui se trouve être à la fois sociale et éducative. Ainsi, contrairement à l’ensemble des autres secteurs d’activités qui répondent avant tout à des exigences de profit, une partie du secteur culturel ne travaille pas selon une logique marché mais a conservé une logique produit : il ne s’agit pas de satisfaire le public en lui donnant ce qu’il attend (orientation marché), mais de sensibiliser ce dernier, l’intéresser en lui donnant accès à des œuvres produites, reproduites, ou conservées (orientation produit). On ne cherche pas à répondre aux attentes du marché, mais à susciter l’intérêt de ce dernier pour une œuvre artistique. Ainsi, s’il est d’usage de considérer que le travail de tout responsable marketing est centré sur les besoins des consommateurs (considérations « marché »), la démarche adoptée dans le secteur culturel va à l’encontre des enseignements traditionnels : les marqueteurs n’élaborent pas une offre pour répondre aux besoins ou aux désirs d’un segment de marché, mais ils cherchent à définir un segment de marché susceptible d’être intéressé par l’œuvre proposée, et essayent d’élargir ce segment par le biais de stratégies marketing diverses et variées.

Une certaine sensibilité artistique est indispensable pour réussir dans ce sens, surtout dans le secteur des beaux-arts, ou des « activités culturelles non industrielles ». Les compétences managériales ne suffisent pas. En effet dans ces métiers la mission sociale de l’entreprise artistique l’emporte, et le critère de satisfaction du marché entre moins en ligne de compte dans les processus de décision. Le manager se doit d’avoir une double étiquette (expert en management et expert en art), ou alors la direction doit être constituée de deux personnes ou deux blocs aux spécialités complémentaires (comme c’est souvent le cas, dans des entreprises culturelles où l’on distingue le bloc artistique et le bloc administratif).

Cependant il est vrai que la plupart des industries culturelles ont désormais des obligations de profits, de retour sur investissement. La satisfaction du public est aujourd’hui un des axes essentiels suivis dans l’élaboration de l’offre de produits culturels, et ce surtout dans les filières culturelles industrielles. Cela peut nous amener à penser que les seules compétences recherchées chez les managers dans ces domaines sont d’ordre administratives et gestionnaires, en plus bien sûr de l’efficacité marketing, chose essentielle pour rendre accessible les œuvres au plus grand nombre.