Étiquette : management

Management culturel : vers un changement de paradigme (Part 3)

On 18/03/2022

Les particularités du management culturel

Une caractéristique majeure du domaine des arts et de la culture consiste en la discontinuité de l’activité : il s’agit en permanence de mettre sur le marché des prototypes, ce qui implique de travailler par projet (un spectacle, un film, …). C’est ce que je qualifie de dictature du projet. Cette discontinuité du travail a des implications évidentes sur la gestion des ressources humaines, qui doivent être particulièrement flexibles. Outre le recours continuel à la flexibilité contractuelle (intermittents du spectacle ou indépendants) pour soutenir le travail d’un petit nombre d’employés permanents, elle suscite l’émergence de leaders aux compétences particulières, qui doivent souvent cumuler des fonctions artistiques et administratives à la tête de ces organisations à géométrie et effectif variables. Tout en manageant des équipes non liées par des liens hiérarchiques mais par l’attirance et l’appétence de la participation à un projet d’envergure, quelle qu’en soit la structure payeuse.

Une entreprise culturelle n’est finalement rien d’autre qu’une PME classique. Comme tout gérant de PME, un responsable d’entreprise culturelle doit gérer des employés (et les aléas dus aux augmentations ponctuelles du personnel), les salaires, les locaux, les aspects juridiques et sociaux auxquels toute société est confrontée. En cela les compétences et surtout la polyvalence d’un manager sont essentielles, les responsabilités en cause dépassant largement le cadre des fonctions de l’artiste. Toutefois, si les compétences organisationnelles sont nécessaires, n’oublions pas qu’elles sont différentes de celles que les managers exercent dans les autres secteurs d’activité. Le management culturel requiert des compétences spécifiques sur un certains nombres de caractéristiques plus ou moins spécifiques au secteur, que nous allons détailler ici.

Le questionnement de la logique de marché

Un grand nombre de filières culturelles – notamment celles relevant de l’ « artisanat » culturel – s’efforce encore de conserver une mission bien particulière, qui se veut être à la fois sociale et éducative. Ainsi, contrairement à la majorité des autres secteurs d’activités qui répondent avant tout à des exigences de profit, une bonne partie du secteur culturel ne travaille pas selon une logique marché mais a conservé une logique produit : il ne s’agit pas de satisfaire le public en lui donnant ce qu’il attend (orientation marché), mais de sensibiliser ce dernier, l’intéresser en lui donnant accès à des œuvres produites, reproduites, ou conservées (orientation produit). On ne cherche pas à répondre aux attentes du marché, mais à susciter l’intérêt de ce dernier pour une œuvre artistique originale. Ainsi, s’il est d’usage de considérer que le travail de tout responsable marketing est centré sur les besoins des consommateurs (considérations « marché »), la démarche adoptée dans le secteur culturel va à l’encontre des enseignements traditionnels : on n’élabore pas une offre pour répondre aux besoins ou aux désirs d’un segment de marché, mais on cherche à définir un segment de marché susceptible d’être intéressé par l’œuvre proposée, et le travail du marketing va alors consister à tenter d’élargir ce segment par le biais de stratégies diverses et variées. Dans la branche dite artisanale ou savante de la culture, c’est encore majoritairement de cette façon que pensent et fonctionnent les managers, faisant d’eux des « originaux », plus basés sur l’instinct et l’expérience que sur les connaissances et les compétences managériales.

Une certaine sensibilité artistique est indispensable pour réussir dans ces domaines. Les compétences managériales ne suffisent pas. En effet dans ces projets, la mission sociale et le message esthétique de l’entreprise artistique l’emporte, et le critère de satisfaction du marché entre moins en ligne de compte dans les processus de décision. Point de marketing amont donc : pas d’étude de marché préliminaire, pas de prime à l’habitude ni même à l’expérience, point de place pour les outils de planification et de mesure. Le manager se doit d’avoir une double étiquette (expert en management et expert en art), ou alors la direction doit être constituée de deux personnes ou deux blocs aux spécialités complémentaires, comme c’est souvent le cas aujourd’hui dans des entreprises culturelles institutionnelles où l’on distingue la direction artistique et la direction administrative et gestionnaire.

A contrario, dans la plupart des industries culturelles, règne désormais la logique de résultat et de retour sur investissement. La satisfaction du public est aujourd’hui un des axes essentiels suivi dans l’élaboration de l’offre de produits culturels de consommation. Dans ces secteurs dominés par des structures multinationales, les « majors », on pourrait désormais penser que les seules compétences recherchées chez les managers sont d’ordre administratives et gestionnaires, en plus bien sûr de l’efficacité marketing, chose essentielle pour rendre accessible les œuvres au plus grand nombre. Dans l’effectif d’un « major » du disque, par exemple, la direction artistique ne représente pas plus que 5% de l’effectif global de la multinationale.

A suivre…

Alvarado Marc : « Parfois ça dégénère », Bookelis / Stoymag, 2020.

Management culturel : vers un changement de paradigme (Part 2)

de MAG

On 09/03/2022

dans Thématiques

L’entrée progressive du management dans l’art et la culture

Il est encore difficile d’évoquer le « management culturel » sans faire référence à la contradiction majeure qui semble opposer les deux termes que sont le management et la culture. Le management est sensé représenter un ensemble de règles, il est relativement normatif et implique un certain cadrage, une discipline. Enfin il a recours à des outils de mesure ou d’évaluation. En revanche, la culture renvoie à l’idée d’émancipation, de création qui s’opère dans une relative liberté, affranchie de toute règle.

Ainsi, comme l’a rappelé Eve Chiapello, il existe un grand nombre de divergences d’opinion entre le management d’une part, et l’art d’autre part. A la vue de ces divergences on peut facilement imaginer le genre de conflits qui opposent régulièrement les artistes aux managers. En effet les artistes ont souvent du mal à admettre une quelconque considération marchande dans ce qui touche au domaine culturel. Nombreux sont ceux qui refusent catégoriquement l’intrusion de l’idée de commerce ou de mercantilisme dans leur art, et ce surtout lorsque cela implique une atteinte au contenu de l’œuvre (ex : quand l’artiste doit se plier aux demandes de celui qui rémunère son travail, en modifiant ou adaptant son œuvre selon les desiderata de ce dernier et les exigences commerciales qu’il poursuit). La notion même de « commanditaire » est souvent reniée par les artistes, qui se plaisent à imaginer créer sans contrainte autre que celle que leur apporte leur propre élan créatif. La critique n’est pas unilatérale, et les gestionnaires ont eux aussi des reproches à adresser aux artistes : « ils n’ont pas le sens des réalités, ils sont prétentieux et s’imaginent que leur statut d’artiste leur confère le droit de vivre au crochet de la société, … » sont des critiques souvent entendues du côté des managers de la culture.

Après la méfiance, un timide rapprochement

Cependant, cette critique artiste du management a connu une remise en cause avec les nouvelles politiques culturelles menées à partir des années 80. En effet on a vu apparaître au cours de ces dernières décennies des signes de rapprochement entre ces deux logiques, celle de l’art et celle du management. Dans la continuité de la politique culturelle menée par Malraux dans l’immédiat après guerre, le renouveau de l’élan culturel marqué par les « années Lang » (1981-1991) a permis une véritable affirmation de la dimension économique de la culture. Lang a su en effet susciter un esprit d’entreprise dans la culture, en en rappelant au passage la dimension économique. Au cours de ces années, le budget d’Etat consacré a la culture a pratiquement doublé, au point que pour en gérer l’emploi face à une demande exponentielle, il a fallu substituer à l’Etat un réseau d’associations et d’établissements relais, créées sous l’impulsion de cette politique d’entrepreneuriat culturel. L’Etat a pris des mesures concrètes pour aider économiquement ces organisations culturelles. Ainsi par exemple la création en 1982 de l’AGEC (Association pour la Gestion des Entreprises Culturelles) leur permet de bénéficier d’un soutien efficace grâce à des missions de conseil portant sur divers domaines, allant de la fiscalité au droit du travail, en passant par l’informatique et le marketing. Cet organisme s’efforce de promouvoir le management dans les activités culturelles.

Une tendance à la réconciliation entre art et économie se dessine donc assez clairement depuis quelques temps. Elle se réalise essentiellement sous l’égide de l’Etat qui défend ardemment l’ « exception culturelle » en menant une politique favorable à la production nationale (et par extension européenne), en proposant des aides et des régulations très favorables aux producteurs indépendants. Cette action soutenue de l’Etat auprès du secteur privé culturel a permis le rapprochement des logiques d’art et de management, qui s’est déployé autant dans le public que dans le privé. En conséquence, les exigences de rentabilité qui caractérisent aujourd’hui en partie les industries culturelles sont devenues des variables reconnues, des instruments de notoriété autant que de mesure de la performance (hit parade, box office, billboard, etc…). l’entrée du monde de la Culture dans l’ère du big data n’a fait qu’accentuer la chose, avec les systèmes de réservations, de playlists, d’algorithmes de recommandation, etc…

La place du management dans la culture est donc en train de se légitimer. Mais les managers ont dû s’adapter aux spécificités du secteur, faisant ainsi du management culturel une relative exception par rapport au management traditionnel.

A suivre…

Alvarado Marc : « Parfois ça dégénère », Bookelis / Stoymag, 2020.

Chiapello Eve : « Artistes versus managers – le management culturel face à la critique artiste », Métailié, 1998.

Définir l’innovation (Part 1)

de MAG

On 17/09/2021

dans Thématiques

Dans cette série, je vais évoquer quelques auteurs et théories qui me semblent essentielles, complémentaires et parfois contradictoires pour appréhender le concept d’innovation. Nous parlerons ici d’innovation en général, puis je tâcherai d’appliquer ces concepts aux mondes de l’Art.

La destruction créatrice

Parmi les différentes théories existantes sur la définition de l’innovation, celle de Aloïs Schumpeter, qui date des années 1940, a connu récemment un écho particulier, notamment en lien avec la révolution du numérique. Schumpeter, économiste de formation, a en effet décrit dans sa théorie les innovations de rupture, celles qui remettent en cause les conditions établies sur les marchés, et qui sont notamment produites par l’arrivée de bouleversement technologiques, comme l’ont été dernièrement l’apparition d’Internet et des réseaux sociaux. Cette rupture va alors créer de « nouvelles combinaisons productives », qui apparaissent sous différentes formes. Tout d’abord, il y a l’apparition d’un bien nouveau ou un même bien doté de propriétés nouvelles et distinctives, ou d’une nouvelle méthode de production. Ensuite, il y a l’ouverture de nouveaux marchés. Schumpeter relie ainsi assez rapidement l’innovation à la logique de marché. Mais l’innovation ne s’arrête pas à la création de nouveaux produits. Elle peut provenir de l’exploitation d’une source d’énergie ou de matières premières non encore exploitée, ou encore de la réalité d’une nouvelle organisation, comme la création d’une situation de monopole ou l’ouverture d’un circuit alternatif.

La figure clé de l’entrepreneur

La routine est alors brisée par l’entrepreneur et ses innovations. Ainsi, l’évolution provient bien de la transformation qualitative du système de production, et non d’une modification quantitative comme une hausse de la production ou du rendement du capital. Le facteur déterminant de cette évolution est précisément l’innovation : celle-ci est au cœur non seulement du processus de croissance, mais aussi de transformations structurelles plus importantes. Pour Schumpeter, l’innovation est un facteur endogène au capitalisme. Il est le fait d’entrepreneurs audacieux, puis se propage par « grappes ». Ces grappes d’innovation irriguent différents domaines de l’économie en bousculant les secteurs traditionnels. L’innovation est à la fois source de croissance et facteur de crise, que Schumpeter désigne par la formule « destruction créatrice ». Les crises ne sont pas de simples ratés de la machine économique, elles sont inhérentes à la logique interne du capitalisme. Elles sont salutaires et nécessaires au progrès économique. En réalité, la destruction créatrice a quelque chose de punk dans son postulat, sans en avoir l’accoutrement.

Lorsqu’un mouvement d’innovation réussit sa percée, il confère aux organisations porteuses de cette innovation une légitimité susceptible d’engendrer une situation de monopole temporaire sur un marché. Les profits et la puissance des entreprises en place diminuent, les avantages concurrentiels traditionnels sont rendus obsolètes et les organisations qui en bénéficiaient précédemment sont surclassées et à terme menacées de déclin, voire de disparition, tout simplement car elles ne sont pas innovantes. La nouveauté est ici un marqueur important, culturellement et économiquement parlant, et les monopoles qui la produisent vont bénéficier d’un avantage immédiat, mais il n’est que temporaire. En effet, l’appât du gain va amener des entrepreneurs imitateurs à proposer des biens similaires ou à concocter des procédés voisins obligeant les entreprises en place à se différencier sans cesse ou à baisser leurs prix. Ce phénomène d’imitation entraîne la dissémination « par grappes », c’est-à-dire l’agrégation des initiatives provoquées par la réussite de l’entrepreneur innovateur initial dont la position ne sera bientôt plus dominante.

Un processus vertueux

Les grappes d’innovations arrivent presque toujours dans le creux d’une dépression, parce que la crise bouscule les positions acquises et rend possible l’exploration d’idées nouvelles. Dans ces périodes, le public dépité peut rapidement devenir sensible à de nouvelles idées qui ouvrent de nouvelles voies, ou les laissent entrevoir. A l’inverse, en période de croissance lorsqu’on se trouve en haut de la vague, l’ordre économique et social bloque les initiatives, ce qui freine le flux des innovations et prépare le terrain pour une phase de récession, puis de crise. L’innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité. L’innovation va donc naître dans un contexte particulier où le créateur va réussir à susciter l’inattendu en tirant partie de l’incertitude ou de l’incrédulité. Son innovation va générer le chaos dans un processus de destruction créatrice, que l’innovateur va mettre à profit pour déclencher la rupture avec les modèles communément admis. Dans l’approche de Schumpeter, la figure de l’entrepreneur est au centre de la création d’innovation de rupture. Il en fait ainsi un héros de la société industrielle, tout comme la révolution numérique en fera le parangon de la société postindustrielle. Dans sa vision, c’est souvent l’avancée technologique qui joue un rôle central dans le déclenchement d’une innovation, que ce soit l’apparition du chemin de fer, de l’électricité ou d’Internet, les manipulations expérimentales de la chimie ou plus récemment l’essor de l’intelligence artificielle et du traitement des données.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Ed. Bookelis 2020.

Art vs management : un conflit qui s’apaise

de MAG

On 30/11/2020

dans Thématiques

Un terrain conflictuel

Il peut sembler délicat d’évoquer le « management culturel », tant la contradiction majeure qui semble opposer les deux termes que sont le management et la culture semble profonde. Le management rappelle un ensemble de règles, il est relativement standardisé et implique un certain cadrage, une discipline. Enfin il a recourt à des outils précis de mesure ou d’évaluation. En revanche, la Culture renvoie à l’idée de création culturelle, une création qui se fait dans une totale liberté, affranchie de toute règle.

Ainsi, comme l’a rappelé Eve Chiapello dans son livre « Artistes versus managers – le management culturel face à la critique artiste », il existe un grand nombre de divergences d’opinion entre le management d’une part, et l’art d’autre part.

Constatées ces divergences, on peut facilement imaginer le genre de conflits qui opposent régulièrement les artistes aux managers. En effet les artistes ont souvent du mal à admettre une quelconque considération marchande dans ce qui touche au domaine culturel. Nombreux sont ceux qui refusent catégoriquement l’intrusion de l’idée de commerce ou de mercantilisme dans leur art, et ce surtout lorsque cela implique une atteinte au contenu de l’œuvre (ex : quand l’artiste doit se plier aux demandes de celui qui rémunère son travail, en modifiant ou adaptant son œuvre selon les desiderata de ce dernier et les exigences commerciales qu’il poursuit).

La critique n’est pas unilatérale, et les gestionnaires ont eux aussi des reproches à adresser aux artistes : « ils n’ont pas le sens des réalités, ils sont prétentieux et s’imaginent que leur statut d’artiste leur confère le droit de vivre au crochet de la société, … » sont des critiques souvent entendues du côté des managers de la culture.

Un apaisement réciproque

Cependant, cette critique artiste du management connaît une remise en cause avec les nouvelles politiques culturelles menées depuis les années 80. En effet on a vu apparaître au cours de ces dernières décennies un certain nombre de signes de rapprochement entre les deux logiques de l’art et du management : Dans la continuité de la politique culturelle menée par Malraux, le renouveau de l’élan culturel marqué par les « années Lang » (1981-1991) a permis une véritable reconnaissance de la dimension économique de la culture. Jack Lang a su en effet susciter un esprit d’entreprise dans la culture, tout en en rappelant la dimension économique. Au cours de ces années, le budget consacré a la culture s’est accru tellement vite que pour en gérer l’emploi, il a fallu substituer à l’Etat un réseau d’associations et d’établissements relais, créées sous l’impulsion de cette politique d’entrepreneuriat culturel. L’Etat a pris des mesures concrètes pour aider économiquement ces organisations culturelles. Ainsi par exemple la création en 1982 de l’AGEC (Association pour la Gestion des Entreprises Culturelles) leur permet de bénéficier d’un soutien efficace grâce à des missions de conseil portant sur divers domaines, allant de la fiscalité au droit du travail, en passant par l’informatique et le marketing. Cet organisme s’efforce de promouvoir le management dans les activités culturelles.

Une tendance à la réconciliation entre art et économie se dessine donc assez clairement depuis quelques temps. Elle se réalise essentiellement sous l’influence de l’Etat qui défend ardemment l’exception culturelle en menant une politique favorable à la culture, à son financement, à la création et au renouvellement de la production.

Dans le privé également, les logiques de l’art et du management se sont nettement rapprochées. Les exigences de rentabilité dont nous avons parlé précédemment et qui caractérisent aujourd’hui les industries culturelles ont adouci les relations entre « art » et « économie », en rendant ces deux sphères interdépendantes.

Les particularités du management culturel

de MAG

On 23/11/2020

dans Thématiques

Une caractéristique majeure du domaine des arts et de la culture consiste en la discontinuité de l’activité : il s’agit en permanence de mettre sur le marché des prototypes, ce qui implique de travailler par projet (un spectacle, un film, …). Cette discontinuité du travail a des implications évidentes sur la gestion des ressources humaines, qui doivent être particulièrement flexibles. Outre le recourt continuel à des intermittents pour soutenir le travail d’un petit nombre d’employés permanents, elle suscite l’émergence de leaders aux compétences particulières, qui doivent souvent cumuler des fonctions artistiques et administratives à la tête de ces organisations à géométrie et effectif variables.

Toutefois, si les compétences administratives sont nécessaires, n’oublions pas qu’elles sont différentes de celles que les managers exercent dans les autres secteurs d’activité. Le management culturel requiert bien souvent des compétences spécifiques.

Un grand nombre de filières culturelles s’efforce encore de conserver une mission bien particulière, qui se trouve être à la fois sociale et éducative. Ainsi, contrairement à l’ensemble des autres secteurs d’activités qui répondent avant tout à des exigences de profit, une partie du secteur culturel ne travaille pas selon une logique marché mais a conservé une logique produit : il ne s’agit pas de satisfaire le public en lui donnant ce qu’il attend (orientation marché), mais de sensibiliser ce dernier, l’intéresser en lui donnant accès à des œuvres produites, reproduites, ou conservées (orientation produit). On ne cherche pas à répondre aux attentes du marché, mais à susciter l’intérêt de ce dernier pour une œuvre artistique. Ainsi, s’il est d’usage de considérer que le travail de tout responsable marketing est centré sur les besoins des consommateurs (considérations « marché »), la démarche adoptée dans le secteur culturel va à l’encontre des enseignements traditionnels : les marqueteurs n’élaborent pas une offre pour répondre aux besoins ou aux désirs d’un segment de marché, mais ils cherchent à définir un segment de marché susceptible d’être intéressé par l’œuvre proposée, et essayent d’élargir ce segment par le biais de stratégies marketing diverses et variées.

Une certaine sensibilité artistique est indispensable pour réussir dans ce sens, surtout dans le secteur des beaux-arts, ou des « activités culturelles non industrielles ». Les compétences managériales ne suffisent pas. En effet dans ces métiers la mission sociale de l’entreprise artistique l’emporte, et le critère de satisfaction du marché entre moins en ligne de compte dans les processus de décision. Le manager se doit d’avoir une double étiquette (expert en management et expert en art), ou alors la direction doit être constituée de deux personnes ou deux blocs aux spécialités complémentaires (comme c’est souvent le cas, dans des entreprises culturelles où l’on distingue le bloc artistique et le bloc administratif).

Cependant il est vrai que la plupart des industries culturelles ont désormais des obligations de profits, de retour sur investissement. La satisfaction du public est aujourd’hui un des axes essentiels suivis dans l’élaboration de l’offre de produits culturels, et ce surtout dans les filières culturelles industrielles. Cela peut nous amener à penser que les seules compétences recherchées chez les managers dans ces domaines sont d’ordre administratives et gestionnaires, en plus bien sûr de l’efficacité marketing, chose essentielle pour rendre accessible les œuvres au plus grand nombre.

Le marché de la Culture

de MAG

On 20/11/2020

dans Programmes

L’objectif de ce programme est de prendre conscience du rôle de chacun dans le processus de création et de commercialisation des produits culturels, et d’appréhender les formes de dialogue qui s’établissent entre les différents acteurs (artistes, producteurs, distributeurs, intermédaires, public, Etat et collectivités locales) en fonction des impératifs de chaque filière.

ARMKT1 – Filières et spécificités des activités culturelles

Les métiers de la production, de l’édition et de la distribution
Le marketing des produits culturels
La régulation du marché et l’intervention publique

Cette séquence est illustrée par des études de cas. Lecture puis travail individuel et collectif.

ARMKT2 – Formats et supports

Les formats matériels et immatériels
Les supports de la diffusion
Le monde de la distribution
L’influence des NTIC et l’émergence de nouveaux modèles

Cette séquence est illustrée par des études de cas. Lecture puis travail individuel et collectif.

ARMKT3 – L’exploitation d’une œuvre

La sociologie des publics
L’accès au marché
La communication
Les ventes dérivées, la convergence des médias

Cette séquence est illustrée par des études de cas. Lecture puis travail individuel et collectif.

La diffusion des innovations dans le rock

de MAG

On 20/11/2020

dans Thématiques

Pendant les années 1960, il a été possible d’être « révolutionnaire » sur le plan de la moralité sans remettre en cause les fondements du système économique. Pour des raisons évidentes, certains secteurs de l’économie capitaliste furent des alliés naturels de la contre-culture lors de la confrontation avec la moralité bourgeoise traditionnelle. L’idéologie bourgeoise va faire des concessions niveau moralité pour mieux se déployer sur le marché. Dans les faits, l’intégration de la culture underground va se faire par étapes, obligeant les artistes à renoncer en partie à ce qui avait été la base de leurs innovations.

Après la période d’intense créativité qui a secoué par spasmes le monde du rock entre 1965 et 1973, s’est dessinée petit à petit l’ère de la concentration. Le risque était alors que la globalisation réduise la somme totale de créativité dans le monde, que les traditions culturelles se fanent, tandis que les seules options créatives viables impliquent la copie, ou la reprise, sous une forme ou sous une autre. La toute-puissance des majors a été largement interprétée comme preuve de l’homogénéisation des goûts globaux et la marchandisation de la culture, afin de favoriser l’hégémonie anglo-saxonne. L’industrie du disque avait compris tout l’avantage que l’on pouvait tirer de l’adulation des foules pour un groupe. Elle va donc chercher, par des moyens mis à l’épreuve au temps des Beatles, à promouvoir l’image de marque de ses produits. Mais là aussi la sélection se fera toute seule : les bons musiciens arriveront à faire parler d’eux, et les moins bons seront oubliés.

Ruer pour échapper à l’industrie (Photo Sly Stone)

Finalement, l’intégration

Howard Becker affirme que si les œuvres d’art finissent par se conformer aux possibilités du système de distribution, c’est qu’en règle générale, celles qui ne s’y conforment pas ne sont pas diffusées, à supposer qu’elles soient seulement réalisées. Et comme la plupart des artistes veulent faire diffuser leurs œuvres, ils s’abstiennent de faire un travail incompatible avec le système. Mais si les artistes travaillent sans perdre de vue ces éléments, ils n’en sont pas pour autant prisonniers. Les systèmes évoluent et s’adaptent aux artistes, tout comme les artistes évoluent et s’adaptent aux systèmes. On peut souligner, par exemple, qu’après l’explosion du punk rock à la fin des années 1970, les producteurs de musique sont devenus très sensibles aux nouvelles tendances musicales des jeunes, à la culture des populations immigrées des grandes villes européennes et américaines, et que ce mouvement, qui n’était pas réellement innovant sur le terrain musical, a fait souffler sur le monde du rock un vent de mélange racial et culturel sans égal dans un univers majoritairement occidental et blanc.

Lire : « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Editions Bookelis / Storymag, 2020

Une lecture de l’innovation dans la musique

de MAG

On 20/11/2020

dans Thématiques

Après l’avènement de la musique rock, les musiciens, dont certains instruments incorporaient les derniers perfectionnements de l’électronique, commencèrent à utiliser les techniques d’enregistrement à des fins de création musicale. Et comme ils avaient souvent appris à jouer de leurs instruments en essayant d’imiter des enregistrements, parfois très travaillés techniquement, ils voulurent tout naturellement introduire ces effets dans leur travail. Le nouveau matériel disponible en studio, notamment le magnétophone multipiste, permettait de faire des montages d’éléments enregistrés séparément et d’effectuer des manipulations électroniques sur les sons produits par les musiciens. Les rock stars, relativement réfractaires aux règles corporatives, commencèrent à réclamer un droit de regard sur l’enregistrement et le mixage de leurs musiques. Ce qui eut deux conséquences : d’une part, le mixage, dûment attribué à l’ingénieur du son sur les pochettes de disques, s’imposa peu à peu comme une activité artistique exigeant un talent particulier. De l’autre, des musiciens connus se mirent à effectuer eux-mêmes ce travail ou à recruter d’anciens musiciens pour le faire. Le mixage, autrefois simple spécialité technique, faisait désormais partie intégrante du mode de création artistique.

Génération électrique

Selon Becker, comme ils relèvent à la fois de la création et de la réflexion, de l’innovation et de la routine répétitive, les choix décisifs sont des moments où l’artiste se trouve placé dans un dilemme singulier. Pour produire des œuvres d’art remarquables qui intéresseront le public, les artistes doivent désapprendre une partie des conventions qu’ils ont assimilées. Erigée en doctrine, la liquidation critique du passé et de toute forme de conservatisme met en avant le non-conformisme qui incline aisément vers l’anarchie, la révolte ou l’ironie. Des créateurs se rallient ensuite aux initiatives esthétiques des leaders au sein des groupes et tendances qui sont formés pour assurer la viabilité et l’exploitation systématique des innovations jugées les plus fécondes.

Lire : « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Editions Bookelis / Storymag, 2020.

La créativité dans le rock

de MAG

On 20/11/2020

dans Thématiques

Le modèle de la musique populaire est un modèle d’expression et de diffusion de masse. La musique rock, apparue à la fin des années 1950, va pendant tout le dernier quart du XX° siècle connaître une phase de créativité et d’influence sans précédent. Malgré son statut d’art de masse, elle va démontrer durant les années 1960 et 1970 une créativité soutenue, en phase avec les bouleversements sociaux de l’époque, et en rupture avec les standards de l’industrie musicale d’alors.

Quels sont les modèles de création artistique de rupture que cette forme d’expression artistique a développé, et en quels termes sont-ils remarquables ?

La création musicale rock s’est épanouie dans un contexte inédit par rapport à celui de la musique savante, du jazz ou encore de la musique de variété. Le moteur a été une création collective englobant un domaine (savoir culturel englobant la production créative) et un champ (personnes et objets influençant et contrôlant le domaine) particuliers autour de la création d’artefacts spécifiques dénommés les œuvres – enregistrement.

Un modèle de rébellion ou d’intégration?

Rébellion ou intégration? (photo Motörhead)

Le moteur de la créativité a été l’envie de créer et son révélateur les circonstances offertes pour être mis en situation de créer. Souvent, un objectif (faire un album) et une deadline (le terminer pour une échéance précise) peuvent être galvanisants. Il aura fallu pour cela affronter les épreuves avec courage et prendre le risque de s’exposer devant les autres, en essayant d’éviter les pièges que la société ou l’industrie musicale vont mettre sur le chemin, afin de rester « pur ». Le succès peut être un de ces pièges, et l’industrie musicale, versée dans son modèle de starification et de formatage, sera rarement une alliée du processus créatif, surtout s’il vise la rupture par rapport au passé.

Le musicien rock est devenu un temps le porte-parole de sa génération. Pour autant, cette position de guide n’a pas empêché nombre de ces artistes de rentrer en conflit avec leur environnement, professionnel comme public, pour pouvoir ainsi échapper au formatage et à la récupération et pouvoir innover.

Dans de telles conditions, comment les artistes ont-ils pu mener à bien leur travail et réussir à produire autant de chefs d’œuvres ?

Lire : « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Editions Bookelis / Storymag, 2020.

La créativité dans l’art

de MAG

On 20/11/2020

dans Thématiques

Parmi les différentes approches proposées depuis le début du XX° siècle sur la créativité, celle qui correspond le mieux au champ artistique décrit le processus créatif comme a un processus systémique distinguant l’individu, le champ et le domaine d’activité. Chez l’artiste où la création est continue, la créativité sera analysée à l’aide de critères processuels mais également de critères statiques liés à la personnalité de l’artiste, son origine, sa formation.

La créativité artistique a été souvent abordée de paire avec la personnalité de l’artiste en tant qu’individualité : recherche d’originalité, expression de la souffrance et des dilemmes, recherche d’une reconnaissance mais méfiance vis-à-vis du public. Cependant, la vision de l’artiste en tant que génie virtuose, héritée de la Renaissance, ne semble plus correspondre à la place de l’artiste dans la société actuelle au sein des industries culturelles.

Une création plutôt collective

De nouvelles approches accentuent les recherches sur le caractère collectif de la créativité artistique. L’artiste produit au sein d’une équipe, dans un contexte fortement technologique en fonction d’objectifs dictés par l’industrie culturelle à l’intérieur de formats définis par elle et reconnus par le public. Ainsi, la créativité artistique devient une hybridation de production de nouveauté dans un contexte formaté dans lequel l’artiste, mais également l’industrie et la technologie vont apporter des contributions.

Conscient de ce contexte, l’artiste va s’y soumettre tout en apportant les contradictions dans son travail qui vont lui permettre d’innover dans sa production. En cela, il va se mettre en opposition par rapport à son environnement. Quel va être le rôle joué par ce conflit permanent, et comment va-t-il contribuer à alimenter positivement le travail de l’artiste innovant ? Quelles sont les conditions individuelles, collectives et sociétales qui vont favoriser l’émergence puis la dissémination de la création artistique ?

Lire : « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Editions Bookelis / Storymag, 2020.