Culture & innovation

Mois : novembre 2020 Page 1 of 2

Art vs management : un conflit qui s’apaise

Un terrain conflictuel

Il peut sembler délicat d’évoquer le « management culturel », tant la contradiction majeure qui semble opposer les deux termes que sont le management et la culture semble profonde. Le management rappelle un ensemble de règles, il est relativement standardisé et implique un certain cadrage, une discipline. Enfin il a recourt à des outils précis de mesure ou d’évaluation. En revanche, la Culture renvoie à l’idée de création culturelle, une création qui se fait dans une totale liberté, affranchie de toute règle.

Ainsi, comme l’a rappelé Eve Chiapello dans son livre « Artistes versus managers – le management culturel face à la critique artiste », il existe un grand nombre de divergences d’opinion entre le management d’une part, et l’art d’autre part.

Constatées ces divergences, on peut facilement imaginer le genre de conflits qui opposent régulièrement les artistes aux managers. En effet les artistes ont souvent du mal à admettre une quelconque considération marchande dans ce qui touche au domaine culturel. Nombreux sont ceux qui refusent catégoriquement l’intrusion de l’idée de commerce ou de mercantilisme dans leur art, et ce surtout lorsque cela implique une atteinte au contenu de l’œuvre (ex : quand l’artiste doit se plier aux demandes de celui qui rémunère son travail, en modifiant ou adaptant son œuvre selon les desiderata de ce dernier et les exigences commerciales qu’il poursuit).

La critique n’est pas unilatérale, et les gestionnaires ont eux aussi des reproches à adresser aux artistes : « ils n’ont pas le sens des réalités, ils sont prétentieux et s’imaginent que leur statut d’artiste leur confère le droit de vivre au crochet de la société, … » sont des critiques souvent entendues du côté des managers de la culture.

Un apaisement réciproque

Cependant, cette critique artiste du management connaît une remise en cause avec les nouvelles politiques culturelles menées depuis les années 80. En effet on a vu apparaître au cours de ces dernières décennies un certain nombre de signes de rapprochement entre les deux logiques de l’art et du management : Dans la continuité de la politique culturelle menée par Malraux, le renouveau de l’élan culturel marqué par les « années Lang » (1981-1991) a permis une véritable reconnaissance de la dimension économique de la culture. Jack Lang a su en effet susciter un esprit d’entreprise dans la culture, tout en en rappelant la dimension économique. Au cours de ces années, le budget consacré a la culture s’est accru tellement vite que pour en gérer l’emploi, il a fallu substituer à l’Etat un réseau d’associations et d’établissements relais, créées sous l’impulsion de cette politique d’entrepreneuriat culturel. L’Etat a pris des mesures concrètes pour aider économiquement ces organisations culturelles. Ainsi par exemple la création en 1982 de l’AGEC (Association pour la Gestion des Entreprises Culturelles) leur permet de bénéficier d’un soutien efficace grâce à des missions de conseil portant sur divers domaines, allant de la fiscalité au droit du travail, en passant par l’informatique et le marketing. Cet organisme s’efforce de promouvoir le management dans les activités culturelles.

Une tendance à la réconciliation entre art et économie se dessine donc assez clairement depuis quelques temps. Elle se réalise essentiellement sous l’influence de l’Etat qui défend ardemment l’exception culturelle en menant une politique favorable à la culture, à son financement, à la création et au renouvellement de la production.

Dans le privé également, les logiques de l’art et du management se sont nettement rapprochées. Les exigences de rentabilité dont nous avons parlé précédemment et qui caractérisent aujourd’hui les industries culturelles ont adouci les relations entre « art » et « économie », en rendant ces deux sphères interdépendantes.

La place du management dans la culture est donc en train de se légitimer. Mais les managers ont dû s’adapter aux spécificités du secteur, faisant ainsi du management culturel une relative exception par rapport au management traditionnel.

Euroguitars

L’âge d’or de la guitare électrique européenne (1960 – 1980)

https://www.bookelis.com/musique/43481-Euroguitars.html

« Euroguitars », editions Bookelis / Storymag, 2020

Les années soixante. Le monde succombe au rock, l’Europe va se laisser séduire par les guitares électriques. Des fabricants d’instruments traditionnels, guitares acoustiques et même accordéons, vont se lancer dans l’aventure. De nouveaux luthiers vont également faire surface, autant intéressés par la facture instrumentale que par l’électronique et les nouvelles sonorités du rock. Pendant vingt ans, c’est l’âge d’or de la guitare électrique européenne.

Après deux années d’enquête à la rencontre de quelques uns des grands acteurs de l’époque, j’ai décidé de raconter en 2004 l’histoire d’Euroguitars, pays par pays, marque par marque, comme elle n’a encore jamais été racontée. A l’appui, de nombreuses archives originales, et une préface de Tony Zemaitis, le luthier des stars. Cette édition est une mise à jour de 2020. Une contribution essentielle à mes recherches sur le rock des années 1960 – 70.

Les métiers du management culturel

On peut distinguer deux types de métiers dans les mondes de la culture :

– en support de la création : la production

– en aval de la création : l’édition, la distribution

Si l’on trouve des personnes issues de formations en management dans les deux catégories, c’est bien dans la seconde catégorie qu’ils sont le plus présents, et que leurs compétences sont le plus recherchées. A l’amont de la création se trouvent tous les artistes, et quelques managers qui font l’exception : ainsi par exemple les producteurs de spectacles ou de cinéma (qui participent au processus de création de l’œuvre) ne sont pas nécessairement experts en management, mais ils ont plus qu’intérêt à être de bons gestionnaires. A l’aval de la création en revanche il est difficile de se passer de compétences managériales.

Howard S. Becker a décrit l’organisation des industries culturelles dans son ouvrage « Les Mondes de l’Art »

Dans les métiers purement artistiques ou culturels, suivant le référentiel métier que j’ai établi, voici une liste non exhaustive de postes auxquels peuvent prétendre les personnes issues de formations managériales (ie non artistiques et non techniques) :

– directeurs d’établissements culturels (théâtres, auditoriums, opéras, cinémas)

– directeurs de chaînes de télévision ou de stations de radio

– responsables de programmation et de diffusion

– directeurs de production

– cadres de direction artistique

– directeurs de journaux

– conservateurs de musées, commissaires d’exposition

– responsables du mécénat culturel dans les institutions, les fondations ou les entreprises

Aujourd’hui on demande de plus en plus aux responsables d’entreprises culturelles, privées comme publiques, de rentabiliser leur activité. Les établissements culturels doivent drainer un public important, la commercialisation de produits dérivés d’œuvres culturelles doit rapporter de l’argent, un disque doit remporter un succès commercial, un programme à la télévision doit attirer une large audience, etc… . La notion de « devoir » est donc désormais communément admise, surtout quand elle est liée à l’exigence de résultat, sous la forme de retombées financières puisque oui, les budgets sont aujourd’hui au cœur du débat dans la grande majorité des établissements culturels. Pour atteindre ces objectifs, on nomme des managers à la tête de ces structures des gestionnaires ou administrateurs, aptes à gérer les budgets et développer des stratégies.

Pour des raisons déjà évoquées sur ce site, la notion de management dans la culture introduit l’idée de « business », de « retour sur investissement », autant de choses qui dans le secteur culturel sont loin d’être acceptées par tous. Les chiffres sur l’emploi dans le management culturel (notamment dans la myriade de micro structures privées, souvent associatives) sont très fluctuants, dans la mesure où la définition même de ce qu’est un manager culturel reste floue. Le baromètre se base donc sur l’expérience et les rencontres au sein de chaque secteur pour tirer des conclusions sur la situation de l’emploi, renforçant ainsi l’opinion largement répandue que les mondes de la culture sont avant tout une affaire de réseau.

Les particularités du management culturel

L'entreprise culturelle est-elle une entreprise comme les autres? Les spécificités du management culturel sont liées à la dimension projet et à la cohabitation de l'art et de la gestion.
le bloc artistique et le bloc administratif

Une caractéristique majeure du domaine des arts et de la culture consiste en la discontinuité de l’activité : il s’agit en permanence de mettre sur le marché des prototypes, ce qui implique de travailler par projet (un spectacle, un film, …). Cette discontinuité du travail a des implications évidentes sur la gestion des ressources humaines, qui doivent être particulièrement flexibles. Outre le recourt continuel à des intermittents pour soutenir le travail d’un petit nombre d’employés permanents, elle suscite l’émergence de leaders aux compétences particulières, qui doivent souvent cumuler des fonctions artistiques et administratives à la tête de ces organisations à géométrie et effectif variables.

Une entreprise culturelle n’est finalement rien d’autre qu’une PME classique. Comme tout gérant de PME, un responsable d’entreprise culturelle doit gérer des employés (et les aléas dus aux augmentations ponctuelles du personnel), les salaires, les locaux, les aspects juridiques et sociaux auxquels toute société est confrontée, … . En cela les compétences et surtout la polyvalence d’un manager sont essentielles, les responsabilités en cause dépassant largement le cadre des fonctions de l’artiste.

Toutefois, si les compétences administratives sont nécessaires, n’oublions pas qu’elles sont différentes de celles que les managers exercent dans les autres secteurs d’activité. Le management culturel requiert bien souvent des compétences spécifiques.

Un grand nombre de filières culturelles s’efforce encore de conserver une mission bien particulière, qui se trouve être à la fois sociale et éducative. Ainsi, contrairement à l’ensemble des autres secteurs d’activités qui répondent avant tout à des exigences de profit, une partie du secteur culturel ne travaille pas selon une logique marché mais a conservé une logique produit : il ne s’agit pas de satisfaire le public en lui donnant ce qu’il attend (orientation marché), mais de sensibiliser ce dernier, l’intéresser en lui donnant accès à des œuvres produites, reproduites, ou conservées (orientation produit). On ne cherche pas à répondre aux attentes du marché, mais à susciter l’intérêt de ce dernier pour une œuvre artistique. Ainsi, s’il est d’usage de considérer que le travail de tout responsable marketing est centré sur les besoins des consommateurs (considérations « marché »), la démarche adoptée dans le secteur culturel va à l’encontre des enseignements traditionnels : les marqueteurs n’élaborent pas une offre pour répondre aux besoins ou aux désirs d’un segment de marché, mais ils cherchent à définir un segment de marché susceptible d’être intéressé par l’œuvre proposée, et essayent d’élargir ce segment par le biais de stratégies marketing diverses et variées.

Une certaine sensibilité artistique est indispensable pour réussir dans ce sens, surtout dans le secteur des beaux-arts, ou des « activités culturelles non industrielles ». Les compétences managériales ne suffisent pas. En effet dans ces métiers la mission sociale de l’entreprise artistique l’emporte, et le critère de satisfaction du marché entre moins en ligne de compte dans les processus de décision. Le manager se doit d’avoir une double étiquette (expert en management et expert en art), ou alors la direction doit être constituée de deux personnes ou deux blocs aux spécialités complémentaires (comme c’est souvent le cas, dans des entreprises culturelles où l’on distingue le bloc artistique et le bloc administratif).

Cependant il est vrai que la plupart des industries culturelles ont désormais des obligations de profits, de retour sur investissement. La satisfaction du public est aujourd’hui un des axes essentiels suivis dans l’élaboration de l’offre de produits culturels, et ce surtout dans les filières culturelles industrielles. Cela peut nous amener à penser que les seules compétences recherchées chez les managers dans ces domaines sont d’ordre administratives et gestionnaires, en plus bien sûr de l’efficacité marketing, chose essentielle pour rendre accessible les œuvres au plus grand nombre.

Management de projets innovants

Comment anticiper et mieux maîtriser les paramètres liés à l’adoption de techniques ou d’outils innovants ?

Comment manager dans la durée des projets innovants à l’intérieur d’une organisation ?

Pour cela, nous allons travailler sur :

  • éclosion et gestion de la créativité
  • gestion des changements liés au passage à l’ère numérique
  • mise en place d’une méthodologie interne de valorisation et d’exploitation des nouveaux savoirs avec l’outil d’animation « SimulQuest »

Le « storytelling » à l’usage des managers opérationnels

Le « storytelling » est un des modes de management les plus spectaculaires capable de générer des visions fortes. Il se base sur les techniques de narration et l’utilisation des métaphores pour créer le rêve et l’adhésion. Notre longue pratique de ces techniques dans les milieux des industries culturelles puis son application aux industries et services innovants ont fait l’objet d’articles, de conférences et de programmes de formation originaux :

  • initiation au Corporate Storytelling : comment créer et partager des histoires
  • développement et valorisation de la créativité
  • création d’avantages concurrentiels liés à la maîtrise du monde du numérique

Accompagnement dans l’ère du tout numérique

Il est essentiel de maîtriser les enjeux stratégiques des technologies numériques sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise. Nous utilisons notre expérience professionnelle riche de missions de conseil, d’animation de programmes de formation supérieure, de rédaction d’articles spécialisés et d’études de cas :

  • au niveau de l’individu
  • au niveau de l’organisation
  • au niveau de l’environnement sociétal

Nos programmes de formation ouverts ou sur-mesure sont basés sur trois spécificités :

  • L’apport des techniques de narration
  • L’apport de la démarche artistique (créative)
  • La création de valeur grâce à l’outil numérique

Ils permettent de développer de nouvelles compétences en matière de management des hommes et des connaissances :

  • Utilisation du processus de quête
  • Connaissance des profils créatifs
  • Mise en scène de contenus sur les supports numériques interactifs

Principaux objectifs

Notre approche vise trois niveaux de mise en œuvre :

1 – au niveau individuel :

  • booster la créativité
  • faciliter la maîtrise des NTIC
  • formaliser des connaissances
  • former des pairs

2 – au niveau de l’équipe :

  • créer une vision grâce aux structures narratives
  • créer les circuits d’exploitation de la créativité
  • développer l’usage des outils collaboratifs
  • aider à la mise en place de projets innovants

3 – au niveau de l’organisation :

  • développer la formation à distance
  • généraliser l’usage des outils collaboratifs
  • renforcer le management des connaissances
  • innover et créer de la valeur avec les NTIC

Le processus créatif

Public : artistes, créateurs, managers d’artistes ou agences désirant mieux comprendre ou stimuler la démarche de création.

L’objectif de ce programme est de prendre conscience de la place de l’artiste au sein du milieu professionnel, de l’impact et du prix de la créativité ainsi que les meilleures façons d’« exploiter » son approche créative.

ARCREA1 – La structure narrative et le processus de quête

  • Comment raconter une histoire ?
  • Le voyage du héros
  • Les étapes clé de l’épopée

Cette séquence est illustrée par des exemples, puis le groupe essaie de reconstituer le processus à partir de vécus personnels.

ARCREA2 – Artiste et créativité

  • L’artiste en travailleur moderne
  • Les modes d’exploitation de l’Art
  • La réussite et la gestion des inégalités
  • Sensibilité créative et prise de risque

Cette séquence donne lieu à un travail individuel : test du profil créatif et travail des techniques de stimulation créative.

Le marché de la Culture

L’objectif de ce programme est de prendre conscience du rôle de chacun dans le processus de création et de commercialisation des produits culturels, et d’appréhender les formes de dialogue qui s’établissent entre les différents acteurs (artistes, producteurs, distributeurs, intermédaires, public, Etat et collectivités locales) en fonction des impératifs de chaque filière.

ARMKT1 – Filières et spécificités des activités culturelles

  • Les métiers de la production, de l’édition et de la distribution
  • Le marketing des produits culturels
  • La régulation du marché et l’intervention publique

Cette séquence est illustrée par des études de cas. Lecture puis travail individuel et collectif.

ARMKT2 – Formats et supports

  • Les formats matériels et immatériels
  • Les supports de la diffusion
  • Le monde de la distribution
  • L’influence des NTIC et l’émergence de nouveaux modèles

Cette séquence est illustrée par des études de cas. Lecture puis travail individuel et collectif.

ARMKT3 – L’exploitation d’une œuvre

  • La sociologie des publics
  • L’accès au marché
  • La communication
  • Les ventes dérivées, la convergence des médias

Cette séquence est illustrée par des études de cas. Lecture puis travail individuel et collectif.

Le management culturel

Je me consacre depuis plusieurs années au management de projets culturels et aux nouveaux modèles issus de l’avènement des NTIC dans le domaine de l’enseignement, la production et l’exploitation des activités artistiques.

L’objectif de ce programme est de mettre le participant en situation d’exploiter, individuellement ou collectivement, les fruits des activités artistiques. Nous y abordons notamment les aspects humains du profil du manager en rapport avec celui de l’artiste créateur.

ARMANAG1 – Le management d’une production

  • La démarche de l’entrepreneur et ses responsabilités
  • Manager une équipe
  • Manager les technologies

Cette séquence donne lieu à l’étude et l’appropriation d’un modèle de pilotage de projet culturel sur la base de cas concrets.

ARMANAG2 – Les étapes d’un projet et son pilotage

  • La préparation du projet
  • La création
  • La croissance
  • La maturité et la gestion du changement

Cette séquence donne lieu à un travail pratique sur le modèle du « Processus de Quête » issu de la métaphore du voyage du héros.

Parfois ça dégénère

Les « Années Folles » du rock : naissance, triomphe et exploitation de la « rock attitude »

Essai sur la révolution du rock dans les années 1960-70 : de l’innovation subversive à l’intégration capitaliste. Sorti en 2020.

https://www.bookelis.com/musique/43391-Parfois-ca-degenere.html

« Parfois ça dégénère », 2020, Bookelis / Storymag

A la fin des années 1960, la révolution du rock va provoquer une rupture à des fins créatives, et ce faisant, elle va également libérer provisoirement les artistes de la tutelle de l’industrie le temps de créer de nouveaux repères, un nouveau style : la « rock attitude ».  Comment des artistes ont-ils brisé les barrières, inventé de nouveaux modèles et construit puis légitimé une place de porte-parole dans la société comme jamais auparavant ? Et comment l’industrie musicale s’est-elle adaptée à ce véritable chamboulement artistique qui a redéfini la place de l’artiste populaire dans la société moderne? Ces créations ont irradié nos vies et laissé des traces indélébiles, non seulement dans la musique, mais plus généralement dans notre société : médias, habillement, posture, langage, littérature, elles ont conditionné le style de vie de nos contemporains.  Que reste-t-il  de la « rock attitude » ?

Jazz rock

Esprits libres et fusions des genres : les innovations musicales des années 1960/70. Sorti en 2019.

https://lemotetlereste.com/musiques/jazzrock/

« 1969. Le rock et le funk se vendaient comme des petits pains, mis en vitrine à Woodstock. Plus de 400 000 personnes au concert. Autant de gens, ça rend tout le monde fou, et en particulier ceux qui font des disques ». Miles Davis.

Vingt ans avant l’apparition de l’échantillonnage et de la boucle, des artistes aventuriers épris de liberté vont pratiquer le mélange des styles, dans une période sans tabou où le mot révolution n’était pas un vain mot. Les Esprits Libres, ce sont ces artistes qui, au sein de l’industrie musicale, vont lutter contre le conformisme ou contre l’oppression (artistique, commerciale ou politique). L’esprit libre, c’est l’esprit de découverte et de liberté.

« Les Esprits Libres », c’est l’histoire de cette musique qui s’est inventée à la fin des années soixante, quand le public était galvanisé par le vent du changement et porté par le progrès technologique en marche. En 1969, on a marché sur la lune, communié à Woodstock et prêté une oreille attentive aux « nouvelles directions en musique » de Miles Davis. Après Woodstock, une jeune nation s’est dressée, et avec elle, une ère de créativité sans égal s’est ouverte pour des artistes qui vont utiliser leur art pour se libérer, au propre comme au figuré, en Amérique comme en Europe.

« Jazz Rock » aux éditions Le Mot et le Reste

La conquête de l’espace

Pendant que Miles Davis, John McLaughlin ou Chick Corea poussaient vers le rock, Jimi Hendrix, Chicago ou Jack Bruce tiraient vers le jazz. Herbie Hancock se dirigeait vers le funk rejoindre Earth, Wind & Fire, issu comme lui du jazz. Joni Mitchell chantait avec Jaco Pastorius et Jeff Beck jammait avec Stevie Wonder. Les maisons de disques n’y comprenaient plus rien, et le public en redemandait. Tout au long de cet ouvrage, nous irons à la rencontre des acteurs majeurs de cette révolution, et nous analyserons, outre les genres musicaux et les œuvres abordées (jazz-rock, jazz-soul, jazz-funk, funk-rock, flamenco-rock, samba-rock, latino-rock, et d’autres encore), le contexte particulier dans lequel ces mélanges ont pu avoir lieu, et les conditions de leur diffusion dans le climat artistique, social et politique de cette vague utopique.

C’est la prise de conscience d’une jeunesse qui ne veut pas se laisser enfermer dans les conventions. C’est une parenthèse enchantée dans l’univers de la création musicale où les artistes vont, l’espace d’un instant, s’installer aux commandes du vaisseau. La conquête débute en 1969, pour quelques années où le goût de l’aventure va primer sur la rente de situation. Et effectivement, cela a rendu pas mal de gens fous…

1969 : la conquête d’une ère nouvelle

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