Étiquette : Marc Alvarado

La créativité (Part 3)

On 24/02/2021

La créativité artistique

Selon les résultats d’une étude menée par l’écrivain et chercheur américain Brewster Ghiselin autour du processus créatif de personnages célèbres, il existe deux formes qualitativement différentes de productions créatives : d’une part la créativité « secondaire », qui ne fait qu’étendre un ou des concepts connus dans un nouveau domaine d’application et, d’autre part, la créativité « primaire », qui provoque un changement fondamental dans notre perception de la réalité. On peut alors proposer une typologie des différentes contributions créatives, selon qu’elles acceptent le paradigme actuel du champ, le rejettent, ou synthétisent plusieurs paradigmes provenant de champs différents. Selon Teresa Amabile, trois composantes sont nécessaires à la créativité : la motivation, les capacités dans le domaine et les processus liés à la créativité. La motivation va englober les raisons intrinsèques et extrinsèques pour lesquelles l’individu s’engage dans une tâche, et l’aptitude d’une personne vis-à-vis de la tâche à accomplir. Les capacités dans un domaine font référence à la connaissance, aux capacités techniques, et aux talents particuliers dans un domaine précis. Enfin, les processus liés à la créativité incluent un système cognitif qui permet d’affronter plus facilement la complexité et l’interruption de la réflexion pendant la résolution d’un problème, l’utilisation de méthodes pour produire de nouvelles idées et un style de travail caractérisé en partie par la persévérance et l’attention soutenue pour une tâche. Dès lors, les ressources nécessaires à la créativité sont des aspects spécifiques d’intelligence, de connaissance, de styles cognitifs, de personnalité, de motivation et de contexte environnemental, qui peuvent fournir des stimulations physiques ou sociales pour aider à la production d’idées et pour faire aboutir ces idées. Certaines de ces composantes peuvent avoir des seuils (comme par exemple la connaissance) au-dessous desquels la créativité est impossible. De plus, il peut y avoir une compensation partielle entre composantes : une composante forte (comme la motivation) peut contrebalancer la faiblesse d’une autre composante (comme la connaissance). Enfin, une composante agit toujours en présence d’autres composantes et cette coaction peut avoir des effets interactifs. Par exemple des niveaux élevés d’intelligence et de motivation peuvent avoir un effet multiplicateur sur la créativité.

Révéler son potentiel

Ainsi, les potentiels de créativité d’un individu dans divers champs d’activité résultent de la combinaison interactive des différents facteurs évoqués plus haut, rapportés aux caractéristiques nécessaires pour un travail créatif dans chacun de ces champs d’activité. Ces dispositions exceptionnelles vont être mises en évidence dans des productions réalisées par certaines individualités ou certains groupes. La créativité de ces productions est alors évaluée dans un contexte social donné. Les connaissances d’un individu, ses buts et son état affectif (joie ou frustration par exemple) se développent au fil du temps et interagissent pour modifier la façon dont il réagit aux aspects inattendus d’une tâche, et le guider vers des productions créatives. Ces aspects inattendus autant qu’expérimentaux auront une part importante à jouer dans la révolution musicale des années soixante et soixante-dix, dans les contextes croisés de la révolution des mœurs et de la consolidation de l’industrie musicale.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère » par M. Alvarado, Ed. Bookelis, 2020.

Le courage de l’artiste pour créer la rupture

de MAG

On 10/02/2021

dans Thématiques

De Dada aux punks, une histoire du XX° siècle

Comment provoquer la rupture, et dans quel but ? Dans les années cinquante et soixante, le mouvement situationniste se fait le chantre de la déstabilisation artistique, et par là-même, sociétale. Son moyen : le détournement. Dans la lignée du mouvement Dada, né à Zurich en février 1916, les théoriciens de l’Internationale Situationniste vont décocher leurs flèches sous forme de succession de manifestes. Pour l’un de ses membres fondateurs, Raoul Vaneigem, « les dadaïstes ont édifié le premier laboratoire d’assainissement de la vie quotidienne. Le groupe Dada était l’entonnoir où s’engouffraient les innombrables banalités, la notable quantité d’importance nulle au monde. Par l’autre bout, tout sortait transformé, original, neuf. Les êtres et les objets restaient les mêmes et cependant tout changeait de sens et de signe ». Critiques par rapport à la réification en marche des œuvres d’art sous la coupe de la « société du spectacle », les situationnistes continueront leur mouvement de déconstruction jusqu’à leur dissolution en 1972. « Si limitée quelle soit, si spéculative qu’elle demeure, une telle agitation ouvre la voie à la spontanéité créatrice de tous, ne serait-ce qu’en prouvant, dans un secteur particulièrement falsifié, que le détournement est le seul langage, le seul geste, qui porte en soi sa propre critique. La créativité n’a pas de limite, le détournement n’a pas de fin », proclame Vaneigem. Quelques années plus tard, quelques agitateurs britanniques sauront s’en rappeler pour animer le feu du mouvement punk.

Seuls les costauds survivent

« Pour l’essentiel, l’histoire s’occupe des vainqueurs, écrit Becker. Et l’histoire de l’art enregistre les innovations qui remportent des victoires institutionnelles, celles qui réussissent à s’entourer de tout l’appareil d’un monde de l’art, qui entraînent suffisamment de partisans à coopérer régulièrement et promouvoir ainsi les idées nouvelles ». Les changements qui ne parviennent pas à conquérir un réseau de coopération existant, ou à en créer un autre, restent sans lendemain. Ainsi, Becker désigne les trois principales évolutions qu’il a constatées dans l’histoire de l’art : le glissement, l’adaptation et la révolution. Le glissement ne représente pas un véritable changement parce qu’il n’exige aucune réorganisation profonde des activités institutionnelles. Les personnes qui tiennent à fonctionner différemment ne dérangent pas les autres. Le personnel d’exécution n’est pas obligé de fabriquer un nouveau matériel ou de renouveler sa technique d’interprétation. Dans l’adaptation, les innovations obligent certains participants à apprendre à faire des choses différentes, ce qui les perturbe et remet en cause leurs intérêts. Les membres d’un segment du monde de l’art qui ne se seraient pas adaptés à ces divers changements peuvent se laisser distancer et s’apercevoir un beau jour qu’ils ne sont plus en mesure de remplir leur rôle. Enfin surgit la révolution : ici, les innovations bouleversent les modes de coopération habituels, les acteurs ne peuvent plus coopérer comme avant, ils ne peuvent plus produire comme d’habitude les œuvres qu’ils savent réaliser. Quand surviennent des innovations révolutionnaires, avec les transformations qu’elles déclenchent dans le langage conventionnel de l’art, ce ne sont plus les mêmes personnes qui agissent ensemble, et elles ne font plus les mêmes choses. C’est ce qui va se passer avec la révolution du rock.

Car l’innovation de rupture va évidemment se positionner dans un contexte de révolution. On va assister, précise Becker, à une offensive contre le fonctionnement normal du monde de l’art concerné. Au plan des idées, elle prend la forme de manifestes, de textes critiques, de remises en cause esthétiques et philosophiques, et d’une réécriture de l’histoire de la discipline qui renverse les anciens modèles et idoles, pour saluer l’œuvre nouvelle comme l’expression de valeurs esthétiques universelles. Au plan de l’organisation, elle vise à la mainmise sur les sources de financement, les publics et les systèmes de communication et de distribution. Cependant, les révolutions ne changent pas tous les modes d’activité coopérative régis par des conventions : « si le changement était complet, ajoute Becker, il ne s’agirait plus d’une révolution, mais de la formation d’un monde de l’art totalement nouveau ». Dans l’industrie musicale, nous verrons que les révolutions majeures de la fin du XX° siècle ont bien été diffusées par les structures professionnelles en place.

La mauvaise réputation

L’innovateur, dans un monde de l’art particulier, a-t-il bonne réputation ? Et quels rapports entretiennent la réputation existante d’un artiste avec son potentiel d’innovation dans la production artistique ? Nous l’avons vu avec Schumpeter, l’innovation dans l’industrie et les services émane majoritairement de nouveaux entrants. En est-il de même dans l’art ? Selon Becker, la réputation artistique dans un monde de l’art déterminé va se porter principalement sur des gens possédant des dons inusuels, qui créent des œuvres remarquables et profondes qui expriment des émotions humaines et des valeurs culturelles essentielles. Les qualités de l’œuvre attestent des dons particuliers de leur auteur, de même que les dons particuliers pour lesquels cet auteur est déjà connu garantissent la qualité de l’œuvre.

Pour autant, les réputations des artistes, des œuvres, des genres et des disciplines découlent de l’activité collective des mondes de l’art, au sein desquels, bien souvent, les mêmes gens coopèrent régulièrement, de façon routinière, pour produire des œuvres semblables de manière semblable. Ils organisent leur coopération en s’en rapportant aux conventions en vigueur dans le monde où de telles œuvres sont produites et consommées. Les conventions facilitent l’action collective et permettent d’économiser du temps, des efforts et des ressources. Le royaume des conventions est donc par nature peu innovant. « Il n’est pas pour autant impossible de travailler en dehors des conventions. C’est simplement plus difficile et plus coûteux », conclut Becker. L’artiste qui met sa réputation en jeu en innovant n’en aura que plus de mérite, conscient du quitte ou double qu’il joue face à l’industrie et face à son public.

Extrait de « Parfois ça dégénère », par Marc Alvarado, Ed. Bookelis, 2020

La créativité (Part 2)

de MAG

On 08/02/2021

dans Thématiques

Comment définir la créativité ?

Le champ d’étude de la création est vaste : artistique et scientifique, au départ, il s’étend par la suite à de nombreuses activités dans lesquelles la valeur des idées va être analysée dans son contexte. La créativité peut être approchée comme la capacité à réaliser une production qui soit à la fois nouvelle et adaptée au contexte dans lequel elle se manifeste. Par production nouvelle, on entend une production originale et souvent imprévue : elle se distingue de ce que le créateur ou d’autres personnes ont déjà réalisé. Elle peut par contre représenter divers degrés de nouveauté : elle peut ne présenter qu’une déviation minime par rapport aux réalisations antérieures, ou au contraire, s’avérer être une innovation importante. Mais une production créative ne peut être simplement une réponse nouvelle. Elle doit également être adaptée, c’est-à-dire qu’elle doit satisfaire différentes contraintes liées aux situations dans lesquelles se trouvent les personnes.

Il n’existe pas de norme absolue pour juger de la créativité d’une production. Les appréciations sur la créativité impliquent cependant un consensus social. Un juge unique, un comité constitué de plusieurs personnes ou une société dans son ensemble évaluent des œuvres, des produits ou des projets et déterminent leur degré de créativité par rapport à l’existant. De la même façon, le niveau global de créativité d’une personne (ou d’un groupe) est évalué par rapport à celui d’autres individus (ou d’autres groupes). L’importance relative de la nouveauté et de l’adaptation dépend aussi de la nature des tâches proposées aux sujets. Par exemple, le critère d’adaptabilité est plus fortement mobilisé dans les productions créatives des ingénieurs que dans celles des artistes. Par ailleurs, les individus peuvent interpréter différemment les concepts de nouveauté et d’adaptation. Par exemple, en ce qui concerne la nouveauté, certains individus vont accorder plus de valeur à leur réaction immédiate et émotionnelle face à une réalisation originale, alors que d’autres vont plutôt avoir tendance à mettre en relation cette réalisation avec des productions antérieures afin de déceler une innovation éventuelle. Enfin, une idée peut être nouvelle pour une personne mais ne pas l’être pour une autre, selon leurs expériences antérieures respectives.

Outre les aspects de nouveauté et d’adaptation, il y a d’autres caractéristiques qui influencent souvent les jugements à propos de la créativité, comme la qualité technique d’une œuvre, ou encore l’importance de la production par rapport aux besoins de la société. La nature du processus de production de l’idée doit être prise en compte pour juger si une proposition originale est bien la résultante de la créativité de son auteur. Une œuvre créée par hasard ou résultant de l’application de règles énoncées par un tiers, même originale et adaptée, peut ne pas être considérée comme créative. En principe, l’acte créatif est censé se mettre en œuvre dans le cadre d’un travail soutenu et intentionnel et doit présenter la résolution concrète de problèmes de réalisation. Les travaux du chercheur en psychologie Todd Lubart ont montré en outre que l’appréhension de la créativité peut varier selon la culture et l’époque. Ainsi dans certaines cultures, la créativité est centrée sur la production en rupture avec la tradition, alors que d’autres cultures vont valoriser le processus de création lui-même, plutôt que le résultat et/ou l’utilisation novatrice par rapport aux éléments traditionnels de la culture.

Si l’acte créatif en lui-même est difficile à cerner en dehors de son contexte historique et technique, il en est de même pour la personnalité du créateur. Une production créative – ou plus généralement une conduite créative – peut être nouvelle ou originale au regard de l’histoire de l’humanité, c’est-à-dire antérieure à toute copie, mais peut aussi être considérée comme novatrice par rapport aux expériences précédentes de l’individu créatif. Selon cette typologie, la spécialiste en sciences cognitive Margaret Boden affecte au premier groupe le qualificatif de « créativité historique », et au second celui de « créativité psychologique ». La créativité psychologique s’observe chaque fois qu’un individu produit, en réponse au problème qu’il rencontre, une solution nouvelle par rapport à ses expériences précédentes. C’est une forme de « créativité privée », en ce sens qu’elle ne nécessite aucune reconnaissance par autrui. Cette approche permet d’exalter les capacités créatives de chaque individu, souvent circonscrites toutefois dans un domaine particulier dans lequel ils possèdent une certaine légitimité. La créativité historique, quant à elle, est un sous-ensemble restreint de la créativité psychologique, qui se révèle être nouvelle pour l’individu ainsi que pour un ensemble d’individus pouvant attester de cette nouveauté dans un temps donné. Boden précise que chaque acte créatif implique le même processus, sa valeur historique dépendant pour une grande partie de son contexte culturel. Dès lors, la dynamique de l’interaction entre la personne et l’environnement est un des aspects les plus importants dans l’analyse des caractéristiques d’adaptation de la créativité. Une conduite créative tient compte des contraintes, des facettes, du contexte dans lequel elle se manifeste ; elle est une réponse à une situation donnée, l’individu devant alors s’adapter aux exigences de son environnement.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère » par Marc Alvarado, 2020, Ed. Bookelis

Art vs management : un conflit qui s’apaise

de MAG

On 30/11/2020

dans Thématiques

Un terrain conflictuel

Il peut sembler délicat d’évoquer le « management culturel », tant la contradiction majeure qui semble opposer les deux termes que sont le management et la culture semble profonde. Le management rappelle un ensemble de règles, il est relativement standardisé et implique un certain cadrage, une discipline. Enfin il a recourt à des outils précis de mesure ou d’évaluation. En revanche, la Culture renvoie à l’idée de création culturelle, une création qui se fait dans une totale liberté, affranchie de toute règle.

Ainsi, comme l’a rappelé Eve Chiapello dans son livre « Artistes versus managers – le management culturel face à la critique artiste », il existe un grand nombre de divergences d’opinion entre le management d’une part, et l’art d’autre part.

Constatées ces divergences, on peut facilement imaginer le genre de conflits qui opposent régulièrement les artistes aux managers. En effet les artistes ont souvent du mal à admettre une quelconque considération marchande dans ce qui touche au domaine culturel. Nombreux sont ceux qui refusent catégoriquement l’intrusion de l’idée de commerce ou de mercantilisme dans leur art, et ce surtout lorsque cela implique une atteinte au contenu de l’œuvre (ex : quand l’artiste doit se plier aux demandes de celui qui rémunère son travail, en modifiant ou adaptant son œuvre selon les desiderata de ce dernier et les exigences commerciales qu’il poursuit).

La critique n’est pas unilatérale, et les gestionnaires ont eux aussi des reproches à adresser aux artistes : « ils n’ont pas le sens des réalités, ils sont prétentieux et s’imaginent que leur statut d’artiste leur confère le droit de vivre au crochet de la société, … » sont des critiques souvent entendues du côté des managers de la culture.

Un apaisement réciproque

Cependant, cette critique artiste du management connaît une remise en cause avec les nouvelles politiques culturelles menées depuis les années 80. En effet on a vu apparaître au cours de ces dernières décennies un certain nombre de signes de rapprochement entre les deux logiques de l’art et du management : Dans la continuité de la politique culturelle menée par Malraux, le renouveau de l’élan culturel marqué par les « années Lang » (1981-1991) a permis une véritable reconnaissance de la dimension économique de la culture. Jack Lang a su en effet susciter un esprit d’entreprise dans la culture, tout en en rappelant la dimension économique. Au cours de ces années, le budget consacré a la culture s’est accru tellement vite que pour en gérer l’emploi, il a fallu substituer à l’Etat un réseau d’associations et d’établissements relais, créées sous l’impulsion de cette politique d’entrepreneuriat culturel. L’Etat a pris des mesures concrètes pour aider économiquement ces organisations culturelles. Ainsi par exemple la création en 1982 de l’AGEC (Association pour la Gestion des Entreprises Culturelles) leur permet de bénéficier d’un soutien efficace grâce à des missions de conseil portant sur divers domaines, allant de la fiscalité au droit du travail, en passant par l’informatique et le marketing. Cet organisme s’efforce de promouvoir le management dans les activités culturelles.

Une tendance à la réconciliation entre art et économie se dessine donc assez clairement depuis quelques temps. Elle se réalise essentiellement sous l’influence de l’Etat qui défend ardemment l’exception culturelle en menant une politique favorable à la culture, à son financement, à la création et au renouvellement de la production.

Dans le privé également, les logiques de l’art et du management se sont nettement rapprochées. Les exigences de rentabilité dont nous avons parlé précédemment et qui caractérisent aujourd’hui les industries culturelles ont adouci les relations entre « art » et « économie », en rendant ces deux sphères interdépendantes.

La place du management dans la culture est donc en train de se légitimer. Mais les managers ont dû s’adapter aux spécificités du secteur, faisant ainsi du management culturel une relative exception par rapport au management traditionnel.

Les particularités du management culturel

de MAG

On 23/11/2020

dans Thématiques

Une caractéristique majeure du domaine des arts et de la culture consiste en la discontinuité de l’activité : il s’agit en permanence de mettre sur le marché des prototypes, ce qui implique de travailler par projet (un spectacle, un film, …). Cette discontinuité du travail a des implications évidentes sur la gestion des ressources humaines, qui doivent être particulièrement flexibles. Outre le recourt continuel à des intermittents pour soutenir le travail d’un petit nombre d’employés permanents, elle suscite l’émergence de leaders aux compétences particulières, qui doivent souvent cumuler des fonctions artistiques et administratives à la tête de ces organisations à géométrie et effectif variables.

Une entreprise culturelle n’est finalement rien d’autre qu’une PME classique. Comme tout gérant de PME, un responsable d’entreprise culturelle doit gérer des employés (et les aléas dus aux augmentations ponctuelles du personnel), les salaires, les locaux, les aspects juridiques et sociaux auxquels toute société est confrontée, … . En cela les compétences et surtout la polyvalence d’un manager sont essentielles, les responsabilités en cause dépassant largement le cadre des fonctions de l’artiste.

Toutefois, si les compétences administratives sont nécessaires, n’oublions pas qu’elles sont différentes de celles que les managers exercent dans les autres secteurs d’activité. Le management culturel requiert bien souvent des compétences spécifiques.

Un grand nombre de filières culturelles s’efforce encore de conserver une mission bien particulière, qui se trouve être à la fois sociale et éducative. Ainsi, contrairement à l’ensemble des autres secteurs d’activités qui répondent avant tout à des exigences de profit, une partie du secteur culturel ne travaille pas selon une logique marché mais a conservé une logique produit : il ne s’agit pas de satisfaire le public en lui donnant ce qu’il attend (orientation marché), mais de sensibiliser ce dernier, l’intéresser en lui donnant accès à des œuvres produites, reproduites, ou conservées (orientation produit). On ne cherche pas à répondre aux attentes du marché, mais à susciter l’intérêt de ce dernier pour une œuvre artistique. Ainsi, s’il est d’usage de considérer que le travail de tout responsable marketing est centré sur les besoins des consommateurs (considérations « marché »), la démarche adoptée dans le secteur culturel va à l’encontre des enseignements traditionnels : les marqueteurs n’élaborent pas une offre pour répondre aux besoins ou aux désirs d’un segment de marché, mais ils cherchent à définir un segment de marché susceptible d’être intéressé par l’œuvre proposée, et essayent d’élargir ce segment par le biais de stratégies marketing diverses et variées.

Une certaine sensibilité artistique est indispensable pour réussir dans ce sens, surtout dans le secteur des beaux-arts, ou des « activités culturelles non industrielles ». Les compétences managériales ne suffisent pas. En effet dans ces métiers la mission sociale de l’entreprise artistique l’emporte, et le critère de satisfaction du marché entre moins en ligne de compte dans les processus de décision. Le manager se doit d’avoir une double étiquette (expert en management et expert en art), ou alors la direction doit être constituée de deux personnes ou deux blocs aux spécialités complémentaires (comme c’est souvent le cas, dans des entreprises culturelles où l’on distingue le bloc artistique et le bloc administratif).

Cependant il est vrai que la plupart des industries culturelles ont désormais des obligations de profits, de retour sur investissement. La satisfaction du public est aujourd’hui un des axes essentiels suivis dans l’élaboration de l’offre de produits culturels, et ce surtout dans les filières culturelles industrielles. Cela peut nous amener à penser que les seules compétences recherchées chez les managers dans ces domaines sont d’ordre administratives et gestionnaires, en plus bien sûr de l’efficacité marketing, chose essentielle pour rendre accessible les œuvres au plus grand nombre.

Le processus créatif

de MAG

On 20/11/2020

dans Programmes

Public : artistes, créateurs, managers d’artistes ou agences désirant mieux comprendre ou stimuler la démarche de création.

L’objectif de ce programme est de prendre conscience de la place de l’artiste au sein du milieu professionnel, de l’impact et du prix de la créativité ainsi que les meilleures façons d’« exploiter » son approche créative.

ARCREA1 – La structure narrative et le processus de quête

Comment raconter une histoire ?
Le voyage du héros
Les étapes clé de l’épopée

Cette séquence est illustrée par des exemples, puis le groupe essaie de reconstituer le processus à partir de vécus personnels.

ARCREA2 – Artiste et créativité

L’artiste en travailleur moderne
Les modes d’exploitation de l’Art
La réussite et la gestion des inégalités
Sensibilité créative et prise de risque

Cette séquence donne lieu à un travail individuel : test du profil créatif et travail des techniques de stimulation créative.

Le marché de la Culture

de MAG

On 20/11/2020

dans Programmes

L’objectif de ce programme est de prendre conscience du rôle de chacun dans le processus de création et de commercialisation des produits culturels, et d’appréhender les formes de dialogue qui s’établissent entre les différents acteurs (artistes, producteurs, distributeurs, intermédaires, public, Etat et collectivités locales) en fonction des impératifs de chaque filière.

ARMKT1 – Filières et spécificités des activités culturelles

Les métiers de la production, de l’édition et de la distribution
Le marketing des produits culturels
La régulation du marché et l’intervention publique

Cette séquence est illustrée par des études de cas. Lecture puis travail individuel et collectif.

ARMKT2 – Formats et supports

Les formats matériels et immatériels
Les supports de la diffusion
Le monde de la distribution
L’influence des NTIC et l’émergence de nouveaux modèles

Cette séquence est illustrée par des études de cas. Lecture puis travail individuel et collectif.

ARMKT3 – L’exploitation d’une œuvre

La sociologie des publics
L’accès au marché
La communication
Les ventes dérivées, la convergence des médias

Cette séquence est illustrée par des études de cas. Lecture puis travail individuel et collectif.

Le management culturel

de MAG

On 20/11/2020

dans Programmes

Je me consacre depuis plusieurs années au management de projets culturels et aux nouveaux modèles issus de l’avènement des NTIC dans le domaine de l’enseignement, la production et l’exploitation des activités artistiques.

L’objectif de ce programme est de mettre le participant en situation d’exploiter, individuellement ou collectivement, les fruits des activités artistiques. Nous y abordons notamment les aspects humains du profil du manager en rapport avec celui de l’artiste créateur.

ARMANAG1 – Le management d’une production

La démarche de l’entrepreneur et ses responsabilités
Manager une équipe
Manager les technologies

Cette séquence donne lieu à l’étude et l’appropriation d’un modèle de pilotage de projet culturel sur la base de cas concrets.

ARMANAG2 – Les étapes d’un projet et son pilotage

La préparation du projet
La création
La croissance
La maturité et la gestion du changement

Cette séquence donne lieu à un travail pratique sur le modèle du « Processus de Quête » issu de la métaphore du voyage du héros.