Étiquette : industrie culturelle

Le processus de quête (part 3)

On 07/01/2021

Reculer pour mieux sauter

Il n’est pas étonnant que la première réaction décrite après la réception de l’ « Appel de l’aventure » soit celle du refus du changement. Effectuer un saut dans l’inconnu n’a jamais été une sinécure, seuls les héros aguerris (ceux qui en sont à leur énième épopée) sont de ceux qui franchissent sans réticences le seuil du monde extraordinaire. Dans le premier opus des aventures d’Indiana Jones, « Les Aventuriers de l’Arche Perdue », l’auteur prend le soin de nous présenter en introduction Indiana Jones en pleine jungle à la recherche d’un trésor archéologique caché. Ainsi, une fois de retour à son poste d’enseignant d’archéologie à l’Université, il reçoit à nouveau l’appel de l’aventure sous la forme de deux messagers du gouvernement américain, et c’est sans hésitation aucune qu’en aventurier déjà aguerri, il accepte cette nouvelle et périlleuse mission : partir à la découverte de l’Arche.

Mais dans la majorité des cas, l’individu est plutôt réfractaire au changement. C’est la teneur de la mission qu’il doit accomplir, la nature du rôle qu’il va avoir à jouer pour la mener à bien et les éventuelles récompenses qu’il pourra en tirer (de quelque ordre que ce soit) qui peuvent finir par le décider. Une chose est sûre : les motivations doivent être grandes pour accepter un tel changement. Certains personnages ou événements vont à ce stade jouer un rôle prépondérant pour décider le héros à franchir ce seuil.

Cette première étape essentielle est qualifiée par Joseph Campbell d’étape de séparation. Le héros va être aidé dans sa décision par la rencontre avec son Mentor. Les éléments caractéristiques de cette étape, qui affectent directement le héros dans sa gestion de la séparation, sont :

le héros doit vaincre ses réticences
le héros a besoin de stimuli pour se décider
quand le héros s’engage, des alliés apparaissent
le héros prépare un plan pour passer à l’action
le héros a besoin d’entraînement avant d’affronter ses adversaires

Découvrir un nouveau monde et y mesurer sa valeur

Dans un premier temps, le héros va faire connaissance avec ce nouvel univers en apprenant à reconnaître ses alliés de ses ennemis. Pour cela, il aura à franchir un certain nombre de tests ou d’épreuves qui vont lui permettre de mesurer sa valeur par rapport aux adversités. Sa quête passe tout d’abord par une bonne connaissance de son environnement et l’apprentissage rigoureux des qualités nécessaires à affronter les épreuves. L’aventure est en marche, nous sommes dans un processus de progression permanente dont la motivation première est l’accomplissement de la quête.

Dans ce nouvel univers de référence, les règles sont différentes. Il ne s’agit donc pas de s’étalonner par rapport aux compétences précédemment acquises, mais de s’aligner via le parcours initiatique sur les qualités nouvelles que les règles du monde extraordinaire vont imposer. Indiana Jones est un professeur d’archéologie réputé dans son Université pour son savoir académique et ses qualités d’enseignement. Une fois dans l’aventure, ses rapports à l’archéologie ne sont plus du tout les mêmes, et il lui faut à tout prix s’adapter à ces nouvelles règles (celles de la ruse, de la corruption et du combat) pour tromper ses ennemis et conquérir l’objet de sa quête.

Cette seconde étape, qui est le cœur de l’aventure et du combat dans le monde extraordinaire, Joseph Campbell la qualifie d’initiation. C’est la période des défis et de la lutte pour la survie, au nom de la quête. Cette étape va amener le héros à défier ses adversaires dans un combat où seul le vainqueur pourra poursuivre sa route avec l’élixir. Durant cette étape, le héros va s’affirmer en tant que leader, mais il devra subir et assumer, au long de sa progression, la perte d’un certain nombre de ses appuis les plus précieux. Les éléments caractéristiques de cette étape, qui affectent directement le héros dans sa gestion de l’initiation sont :

le héros prend conscience de sa mission
le héros accepte sa place dans l’univers
le héros atteint sa maturité
le héros prend conscience de sa force, de son pouvoir, de son influence
le héros devient proactif
le héros a démontré ses capacités d’adaptation

Préparer son retour pour délivrer son message

Tout au long de sa quête dans le monde extraordinaire, le héros va côtoyer les dieux. Mais la justification même de sa mission, l’accomplissement de sa quête, la récompense de l’attente de ses proches restés dans le monde ordinaire, passent par le chemin du retour. Certes, comme le montre Joseph Campbell, la tentation pour le héros, après avoir triomphé des forces adverses, de demeurer dans le monde extraordinaire où il a désormais assis sa domination est forte. Aussi va-t-il souvent envisager le refus du retour. Plus encore, comme le démontre James Bonnet dans son ouvrage « Stealing from the Gods », c’est à ce stade crucial que le héros peut corrompre sa quête, profiter de sa puissance et devenir un anti-héros. Nombreux exemples de libérateurs devenus dictateurs ou de policiers devenus truands viennent étayer sa thèse.

Dans « Les Aventuriers de l’Arche Perdue », jamais Indiana Jones ne renonce à sa quête. Cependant, il est comme envoûté par le pouvoir conféré à l’Arche, qui est supposé se transmettre à son possesseur, au point qu’il refuse de libérer sa compagne d’aventure de peur qu’elle n’éveille les soupçons de ses adversaires, au risque de la sacrifier. A ce stade de l’histoire, le spectateur peut raisonnablement penser que les motivations réelles d’Indiana Jones ne sont plus de rapporter l’Arche (qu’il vient de découvrir), mais bel et bien de souhaiter la conserver au seul service de sa puissance personnelle.

Le chemin du retour va obliger le héros à franchir un nouveau seuil, ou plus précisément à refranchir de façon irréversible le seuil qui sépare le monde extraordinaire du monde ordinaire. Joseph Campbell qualifie cette étape de transformation. C’est à ce stade que le héros va réellement s’accomplir, et par son témoignage une fois de retour parmi les siens, accomplir sa mission. Cette transformation est celle qui mène à la sagesse, celle que les Grecs nommaient la catharsis, c’est-à-dire littéralement la purification. Indiana Jones, lors du chemin de retour avec l’Arche, choisit lors d’une ultime confrontation avec ses adversaires, de sauver sa compagne au risque d’abandonner définitivement l’Arche, prouvant ainsi au spectateur à quel point son aventure a fini par révéler en lui ce qui avait le plus de valeur à ses yeux. Heureusement pour lui, et pour la suite de ses aventures, son abnégation sera récompensée par la clémence des dieux qui vont punir par l’anéantissement la cupidité de ses adversaires.

Une fois son retour accompli, le héros devient ainsi maître de deux mondes et sa sagesse va lui permettre d’atteindre un statut particulier dont le témoignage aura valeur d’universalité. La récompense finale pour le héros n’est sans doute pas l’objet de sa quête (l’élixir sert souvent à quelqu’un d’autre que lui pour défendre une cause qui le dépasse), mais bien la reconnaissance de ses pairs pour avoir mené à bien sa mission. Ainsi en va de tous les mythes qui sont parvenus à travers les siècles jusqu’à nous. Les éléments caractéristiques de cette étape, qui affectent directement le héros dans sa gestion de la transformation sont :

le voyage du héros prend une valeur symbolique
la mission accomplie par le héros lui permet de partager une vision
le héros connaît désormais ses valeurs et ses adversaires

*Le processus de quête*
*D’après « The Writer’s Journey » par Christopher Vogler.*

A suivre…

Les métiers du management culturel

de MAG

On 27/11/2020

dans Thématiques

On peut distinguer deux types de métiers dans les mondes de la culture :

– en support de la création : la production

– en aval de la création : l’édition, la distribution

Si l’on trouve des personnes issues de formations en management dans les deux catégories, c’est bien dans la seconde catégorie qu’ils sont le plus présents, et que leurs compétences sont le plus recherchées. A l’amont de la création se trouvent tous les artistes, et quelques managers qui font l’exception : ainsi par exemple les producteurs de spectacles ou de cinéma (qui participent au processus de création de l’œuvre) ne sont pas nécessairement experts en management, mais ils ont plus qu’intérêt à être de bons gestionnaires. A l’aval de la création en revanche il est difficile de se passer de compétences managériales.

Howard S. Becker a décrit l’organisation des industries culturelles dans son ouvrage « Les Mondes de l’Art »

Dans les métiers purement artistiques ou culturels, suivant le référentiel métier que j’ai établi, voici une liste non exhaustive de postes auxquels peuvent prétendre les personnes issues de formations managériales (ie non artistiques et non techniques) :

– directeurs d’établissements culturels (théâtres, auditoriums, opéras, cinémas)

– directeurs de chaînes de télévision ou de stations de radio

– responsables de programmation et de diffusion

– directeurs de production

– cadres de direction artistique

– directeurs de journaux

– conservateurs de musées, commissaires d’exposition

– responsables du mécénat culturel dans les institutions, les fondations ou les entreprises

Aujourd’hui on demande de plus en plus aux responsables d’entreprises culturelles, privées comme publiques, de rentabiliser leur activité. Les établissements culturels doivent drainer un public important, la commercialisation de produits dérivés d’œuvres culturelles doit rapporter de l’argent, un disque doit remporter un succès commercial, un programme à la télévision doit attirer une large audience, etc… . La notion de « devoir » est donc désormais communément admise, surtout quand elle est liée à l’exigence de résultat, sous la forme de retombées financières puisque oui, les budgets sont aujourd’hui au cœur du débat dans la grande majorité des établissements culturels. Pour atteindre ces objectifs, on nomme des managers à la tête de ces structures des gestionnaires ou administrateurs, aptes à gérer les budgets et développer des stratégies.

Pour des raisons déjà évoquées sur ce site, la notion de management dans la culture introduit l’idée de « business », de « retour sur investissement », autant de choses qui dans le secteur culturel sont loin d’être acceptées par tous. Les chiffres sur l’emploi dans le management culturel (notamment dans la myriade de micro structures privées, souvent associatives) sont très fluctuants, dans la mesure où la définition même de ce qu’est un manager culturel reste floue. Le baromètre se base donc sur l’expérience et les rencontres au sein de chaque secteur pour tirer des conclusions sur la situation de l’emploi, renforçant ainsi l’opinion largement répandue que les mondes de la culture sont avant tout une affaire de réseau.

Les particularités du management culturel

de MAG

On 23/11/2020

dans Thématiques

Une caractéristique majeure du domaine des arts et de la culture consiste en la discontinuité de l’activité : il s’agit en permanence de mettre sur le marché des prototypes, ce qui implique de travailler par projet (un spectacle, un film, …). Cette discontinuité du travail a des implications évidentes sur la gestion des ressources humaines, qui doivent être particulièrement flexibles. Outre le recourt continuel à des intermittents pour soutenir le travail d’un petit nombre d’employés permanents, elle suscite l’émergence de leaders aux compétences particulières, qui doivent souvent cumuler des fonctions artistiques et administratives à la tête de ces organisations à géométrie et effectif variables.

Une entreprise culturelle n’est finalement rien d’autre qu’une PME classique. Comme tout gérant de PME, un responsable d’entreprise culturelle doit gérer des employés (et les aléas dus aux augmentations ponctuelles du personnel), les salaires, les locaux, les aspects juridiques et sociaux auxquels toute société est confrontée, … . En cela les compétences et surtout la polyvalence d’un manager sont essentielles, les responsabilités en cause dépassant largement le cadre des fonctions de l’artiste.

Toutefois, si les compétences administratives sont nécessaires, n’oublions pas qu’elles sont différentes de celles que les managers exercent dans les autres secteurs d’activité. Le management culturel requiert bien souvent des compétences spécifiques.

Un grand nombre de filières culturelles s’efforce encore de conserver une mission bien particulière, qui se trouve être à la fois sociale et éducative. Ainsi, contrairement à l’ensemble des autres secteurs d’activités qui répondent avant tout à des exigences de profit, une partie du secteur culturel ne travaille pas selon une logique marché mais a conservé une logique produit : il ne s’agit pas de satisfaire le public en lui donnant ce qu’il attend (orientation marché), mais de sensibiliser ce dernier, l’intéresser en lui donnant accès à des œuvres produites, reproduites, ou conservées (orientation produit). On ne cherche pas à répondre aux attentes du marché, mais à susciter l’intérêt de ce dernier pour une œuvre artistique. Ainsi, s’il est d’usage de considérer que le travail de tout responsable marketing est centré sur les besoins des consommateurs (considérations « marché »), la démarche adoptée dans le secteur culturel va à l’encontre des enseignements traditionnels : les marqueteurs n’élaborent pas une offre pour répondre aux besoins ou aux désirs d’un segment de marché, mais ils cherchent à définir un segment de marché susceptible d’être intéressé par l’œuvre proposée, et essayent d’élargir ce segment par le biais de stratégies marketing diverses et variées.

Une certaine sensibilité artistique est indispensable pour réussir dans ce sens, surtout dans le secteur des beaux-arts, ou des « activités culturelles non industrielles ». Les compétences managériales ne suffisent pas. En effet dans ces métiers la mission sociale de l’entreprise artistique l’emporte, et le critère de satisfaction du marché entre moins en ligne de compte dans les processus de décision. Le manager se doit d’avoir une double étiquette (expert en management et expert en art), ou alors la direction doit être constituée de deux personnes ou deux blocs aux spécialités complémentaires (comme c’est souvent le cas, dans des entreprises culturelles où l’on distingue le bloc artistique et le bloc administratif).

Cependant il est vrai que la plupart des industries culturelles ont désormais des obligations de profits, de retour sur investissement. La satisfaction du public est aujourd’hui un des axes essentiels suivis dans l’élaboration de l’offre de produits culturels, et ce surtout dans les filières culturelles industrielles. Cela peut nous amener à penser que les seules compétences recherchées chez les managers dans ces domaines sont d’ordre administratives et gestionnaires, en plus bien sûr de l’efficacité marketing, chose essentielle pour rendre accessible les œuvres au plus grand nombre.