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Management culturel : vers un changement de paradigme (Part 6)

On 01/04/2022

La quatrième particularité du management en secteur culturel est la permanence du conflit, tout au long de la chaîne de création de valeur. Des objectifs communs, certes, mais souvent des visions opposées dans la mise en œuvre par les différents acteurs du projet culturel.

La permanence de décisions conflictuelles

Selon Keith Negus, il y a deux grandes sources de tensions qui viennent perturber le processus du développement artistique. Tout d’abord, les différents qui émergent des relations personnelles et affectives existantes entre les artistes et les employés des sociétés de production. Ensuite, les oppositions qui peuvent se créer entre les différentes divisions au sein même de l’industrie culturelle. Les artistes peuvent parfois avoir de bonnes raisons de rejeter les conseils de leur direction artistique. Selon la perspective des artistes et de leur management, le travail de la direction artistique peut ne pas apparaitre comme un catalyseur motivant, apportant des critiques constructives et contribuant à enrichir les idées créatives. Les directions artistiques sont par exemple au sein de l’industrie musicale, les collaborateurs les plus méprisés par les artistes et leurs managers qui les critiquent continuellement pour intervenir sans cesse et créer des conflits plutôt que coordonner et contribuer à la réalisation du travail de création.

En prenant un certain nombre de décisions, les gestionnaires sont évidemment enclins à créer des tensions avec les artistes qu’ils produisent, que le producteur doit être capable de manager, pour conserver son équipe dans une dynamique positive au sein de ce qui peut se révéler être un processus extrêmement fastidieux et risqué. La dynamique du succès commercial se traduit par une lutte des artistes pour obtenir toujours plus d’autonomie. Les artistes confirmés essaient d’établir une position qui leur évite d’avoir à passer par les recommandations du personnel de leur maison de production et les fourches caudines de la direction artistique. Les artistes souhaitent se libérer des considérations « commerciales » pour se concentrer sur leur « art », en ayant déjà prouvé leur capacité « commerciale » grâce au succès rencontré précédemment.

La tension entre le commerce et la créativité dans l’industrie culturelle n’est pas un conflit abstrait ni figé, mais fait l’objet d’une constante négociation et d’une intégration progressive dans les pratiques professionnelles. L’impératif succès commercial nécessite un marché, mais ce marché n’est pas défini à l’avance, n’est pas toujours existant, il doit parfois être créé. Il se met en place au fur et à mesure du développement de l’artiste. Les controverses sur l’aliénation des artistes engagés dans des espaces commerciaux ont souvent été l’occasion de dénoncer l’incompatibilité entre la recherche d’une qualité purement artistique et cet engagement. L’authenticité artistique est une propriété doublement relationnelle, liée aux interactions de l’artiste avec son univers social d’origine et à celles qu’il noue avec les professionnels de l’industrie culturelle.

Marc Alvarado

Alvarado Marc : « Parfois ça dégénère », Bookelis / Stoymag, 2020.

Negus Keith : « Producing pop : culture and conflict in the popular music industry », Edward Arnold, 1992.

Management culturel : vers un changement de paradigme (Part 5)

de MAG

On 01/04/2022

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Troisième spécificité des réflexes managériaux en secteur culturel : une tendance à gérer le risque par recours à la surproduction.

La logique d’incertitude compensée par une surproduction chronique

L’incertitude est une constante de l’industrie culturelle, une condition nécessaire et redoutée. Par elle, le travail peut être inventif, expressif, non routinier, mais par elle aussi, il constitue un défi toujours éprouvant. Sans autonomie suffisante (ou contrôle amont suffisamment souple) le carburant de la créativité se volatilise. Sans contrôle par l’aval, dans la distribution et les stratégies de promotion sélective, pas de gestion efficace de la surproduction affirme Menger. Les innovations de l’industrie culturelle pour réduire l’incertitude sur le comportement de la demande et pour construire des liens récurrents avec des segments de public consistent, pour une bonne part, à faire émerger de nouveaux genres ou à convertir des succès en des genres et en des catégories identifiables.

Les industries culturelles utilisent ces tensions productives pour canaliser l’innovation et ont recours à la surproduction pour endiguer l’incertitude endémique aux mondes de l’art. Toutes les parties-prenantes de l’industrie culturelle savent pertinemment qu’il se produit beaucoup plus d’échecs que de succès, et qu’environ un projet signé par une multinationale sur huit permet de recouper les investissements réalisés et ainsi de gagner de l’argent, aussi bien pour les artistes que pour la société de production (d’où la prévalence du système de subventions amont et de contraintes à l’investissement dans la production indépendante, comme le magnifie le modèle mis en place dans l’audiovisuel en France). Les carrières artistiques dépendent des changements de tendances, des contingences des marchés commerciaux et de la réponse du public. En parallèle, les carrières des cadres des « majors » sont liées aux succès des projets auxquels ils sont associés, plus qu’à leur expérience personnelle ou leurs qualifications formelles. La surproduction devient donc une réponse rationnelle dans une situation de grande imprévisibilité de la demande, y compris dans les secteurs où le développement de chaque projet exige un investissement en capital assez important (comme dans le cinéma ou le jeu vidéo, par exemple).

Mais si un marché incertain et instable donne une chance aux indépendants de combler une brèche dans le marché, il va surtout permettre aux grandes maisons de consolider leur domination car elles seulement ont les ressources en capital pour la surproduction rationnelle qu’exige le marché. L’environnement va tenter de faire face à l’incertain et minimiser les risques – notamment économiques – en mettant en place des dispositifs d’accompagnement basés sur l’optimisation des budgets et des volumes de production (c’était surtout vrai à l’époque où les ventes se réalisaient exclusivement à partir de supports matériels), ainsi que la mise en place d’un système propre à favoriser la reconnaissance et le mimétisme : starification et clonage.

« L’incertitude est une condition nécessaire et redoutée, affirme Menger. Par elle, le travail peut être inventif, expressif, non routinier, mais par elle aussi, il constitue un défi toujours éprouvant ». Lorsqu’il a semblé évident aux directeurs artistiques des maisons de disques que le punk allait représenter quelque chose d’important en l’année 1977, ils vont tous s’adonner à la pêche aux talents sans vraiment saisir la différence entre l’avant-garde et la franche incompétence, coincés qu’ils étaient dans le modèle précédent, celui du prog rock. Les maisons de disques sont très peu scientifiques dans leur approche de ce qu’il faut publier ou non. L’expérience leur a montré que l’expérience n’était d’aucune aide en ce qui concerne ce qui peut intéresser un public ou non. En conséquence, elles sortent sur le marché un nombre affreusement élevé de disques qui n’ont d’intérêt que pour ceux qui les ont faits et pour un petit nombre de personnes qui les détestent et n’attendent que leur échec. Les artistes trouvent leur intérêt dans la capacité de s’exprimer qui leur est ainsi offerte, et vont compenser l’incertitude de la réussite de leur production et la difficulté de la mener à bien dans de bonnes conditions artistiques, économiques et psychologiques, par une focalisation sur le travail de création qui va primer le résultat commercial et procurer une expérience enivrante et unique. Pour Menger, « la redistribution des significations attachées au succès et à l’échec est l’un des moyens par lesquels les artistes ont voulu héroïser le risque créateur sans le relier à la compétition interindividuelle ».

Ainsi, pour l’industrie comme pour les artistes – et c’est un point sur lequel ils se rejoignent – il semble difficile voire impossible de prévoir les goûts du public en matière de musique et ainsi répondre à un besoin par un produit, à la suite d’une étude de marché, comme on le ferait pour n’importe quel produit de consommation. Dans un tel contexte, les professionnels, un brin désabusés, s’en remettent à la force du bouche-à-oreilles et testent leur capacité d’efficience pour le doper lorsque le succès commence à poindre à l’horizon. Pour Jacques Attali, la valeur d’une œuvre est alors non seulement reflétée, mais aussi créée par sa position dans les classements, qui « renvoie à la forme rêvée de l’économie démocratique où le prix n’est plus le déterminant de valeur et où le choix s’exprime par les préférences exprimées par l’ensemble des consommateurs, quels que soient leur fortune, leur influence ou leur pouvoir ». Même dans des périodes de forte innovation créative, le réflexe des « majors » reste le même : garder la tête froide et être présent sur le créneau en surproduisant pour essayer d’élargir la taille du marché par propagande le plus rapidement possible, afin de faire face à l’éventuelle brièveté du mouvement.

A suivre…

Alvarado Marc : « Parfois ça dégénère », Bookelis / Stoymag, 2020.

Attali Jacques : « Bruits : essai sur l’économie politique de la musique », PUF, 1977.

Becker Howard : « Les mondes de l’art », Flammarion, 1982.

Menger Pierre-Michel : « Le travail créateur », Seuil, 2009.

Management culturel : vers un changement de paradigme (Part 4)

de MAG

On 30/03/2022

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Après le questionnement de la logique de marché, voici la seconde particularité du management culturel. Elle touche l’essence même de l’esprit humain, celui de l’interprétation unipersonnelle ou collective.

La dérive d’interprétation

Le concept de « mondes de l’art » de Howard Becker propose d’analyser les interactions à l’intérieur et entre les groupes d’artistes, les publics et les fonctions support (à savoir les managers, les producteurs, les techniciens, les journalistes, les diffuseurs) qui permettent collectivement à une forme d’art de naître et de prendre forme. Un monde se compose de l’ensemble des individus et des organisations dont l’activité est nécessaire pour produire les événements et les objets qui sont caractéristiques de ce monde. Pour Becker, toute forme d’art est une « action collective », une coopération entre de nombreux agents dans le cadre d’activités variées sans lesquelles des œuvres particulières ne pourraient voir le jour ou continuer d’exister. C’est un ensemble d’activités, précise-t-il, « qu’il faut mener à bien avant qu’une œuvre d’art prenne son aspect définitif » et dont il est éventuellement possible de dresser la liste. Il y a dans le mot « activité » l’idée de travail, de vie, de mouvement, de vitalité, d’action, de dynamisme, d’énergie, et l’étude sociologique de l’art est une étude de cette action collective.

Quatre éléments sont centraux à la compréhension des mondes de l’art : les réseaux, les lieux, les conventions et les ressources. Becker décrit les réseaux selon deux critères : l’indication de la division du travail – qui est typiquement en œuvre dans la production d’une œuvre d’art – et la somme des acteurs sociaux interagissant au sein d’un monde et de la communauté qu’ils constituent. L’interdépendance entre les acteurs dans ce processus génère des équilibres de pouvoirs qui peuvent être mobilisés lorsque des conflits d’intérêt surgissent. Dans certains cas, lorsque les enjeux ne sont pas très élevés, les rapports de force peuvent être équilibrés, chaque partie risquant sa mise si les choses ne fonctionnent pas. Dans d’autres par contre, les enjeux sont lourds et les relations très déséquilibrées, ce qui fait qu’une des parties est en position bien plus forte pour mener la négociation. Becker ajoute que lorsque des groupes de professionnels spécialisés se chargent d’exercer les activités nécessaires à la production d’une œuvre d’art, leurs membres peuvent nourrir des préoccupations esthétiques, financières et professionnelles fort différentes de celles de l’artiste.

L’activité artistique s’inscrit dans un mouvement social global et les artistes évoluent dans des systèmes de valeurs qui excèdent la sphère artistique. En règle générale, la rupture avec les conventions – et avec toutes leurs manifestations dans les structures sociales et la production matérielle – accroit les difficultés de l’artiste et réduit la diffusion de ses œuvres. Mais en même temps, elle augmente sa liberté d’opter pour des solutions originales à l’écart des sentiers battus. Dès lors, nous dit Becker, nous pouvons envisager toute œuvre d’art comme le fruit d’un choix entre la facilité des conventions et la difficulté de l’anticonformisme, entre la réussite (potentielle) et l’obscurité. Les œuvres d’art ne représentent pas la production d’auteurs isolés, d’ « artistes » qui possèdent un don exceptionnel. Elles constituent plutôt la production commune de toutes les personnes qui coopèrent suivant les conventions caractéristiques d’un monde de l’art afin de donner naissance à des œuvres de cette nature. La Nouvelle Vague cinématographique en France à l’orée des années 1960 n’a par exemple existé que grâce à la présence de nouveaux producteurs indépendants intrigués par ce mouvement, qui allait par ses innovations révolutionner le septième art.

Des groupes restreints, souvent spécialisés, se forment au sein d’un monde de l’art considéré dans son ensemble, où chaque œuvre d’art donne le jour à un sous-monde unique sous certains rapports, qui allie beaucoup de données conventionnelles à quelques éléments novateurs. Il est possible sous certaines conditions que des artistes exploitent progressivement leurs propres innovations, et élaborent ainsi une série de conventions particulières à leur travail. Mais plus souvent, les artistes collaborent à des innovations au sein de groupes, et les écoles ou les chapelles artistiques qui se forment se chargent d’élaborer les conventions qui leur sont propres. Ceux qui coopèrent avec l’artiste, à commencer par le public, font l’apprentissage de ces conventions plus singulières et originales au contact d’œuvres isolées ou d’un ensemble d’œuvres. L’artiste peut avoir appris ces conventions de manière empirique, en réalisant une œuvre ou un ensemble d’œuvres conformes, ou bien les avoir lui-même élaborées au cours d’expériences non encore dévoilées au public.

Les pratiques créatives peuvent être très diverses. Elles peuvent impliquer dans certaines situations la transgression des modèles passés, et dans d’autres, leur conservation fidèle. Elles peuvent être accélérées, ou freinées voire interdites par la modification des relations dans et autour des moyens de transmission. Elles peuvent être considérées très différemment par les individus impliqués, dans un champ complexe de valeurs sociales. Le compositeur et producteur Brian Eno déclare que l’innovation représente « une part bien moins importante » de l’activité artistique « qu’on l’imagine habituellement », et propose de lui substituer le concept de « remixage », plus approprié à l’ère postmoderne. L’artiste contemporain, suggère-t-il, « perpétue un vaste corpus de présuppositions culturelles et stylistiques, il réévalue et réintroduit certaines idées qui n’ont plus cours. L’innovation en tant que telle ne survient qu’en second lieu ». C’est l’apparition de nouvelles pratiques sociales, qui deviennent des comportements moyens acceptés et attendus. Parallèlement, d’autres normes vont disparaitre ou être reléguées au second plan. En même temps, le processus d’innovation dans les arts a un fort lien à la banalité : l’envie de créer pour la société quelque chose de neuf peut être banale, et les moyens employés pour le faire durant le processus d’innovation peuvent l’être tout autant. Une aventure innovatrice comporte sa part de basses besognes et de routines. Le terme « innovation » dans les arts soulève d’ailleurs un certain nombre de questions. Certains moments historiques, certains lieux dans l’espace social, ou bien certaines transformations technologiques, sont-ils en soi des innovations ? Comment et par qui l’innovation est-elle reconnue, légitimée et récompensée ? Quels genres de luttes se manifestent pour affirmer ces reconnaissances, et quels intérêts politiques servent elles ? Et que reste-t-il in fine de l’innovation initiale de l’artiste après toutes les réinterprétations successives. C’est ce que j’appelle la dérive d’interprétation.

La rencontre entre cultures différentes (artistique, technique, commerciale, managériale) peut conduire à des transformations indépendantes de la pratique artistique. Selon Becker, comme ils relèvent à la fois de la création et de la réflexion, de l’innovation et de la routine répétitive, les choix décisifs sont des moments où l’artiste se trouve placé devant un dilemme singulier : pour produire des œuvres d’art remarquables qui potentiellement intéresseront le public, il doit désapprendre une partie des conventions qu’il a assimilées.

A suivre…

Alvarado Marc : « Parfois ça dégénère », Bookelis / Stoymag, 2020.

Becker Howard : « Les mondes de l’art », Flammarion, 1982.

Management culturel : vers un changement de paradigme (Part 3)

de MAG

On 18/03/2022

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Les particularités du management culturel

Une caractéristique majeure du domaine des arts et de la culture consiste en la discontinuité de l’activité : il s’agit en permanence de mettre sur le marché des prototypes, ce qui implique de travailler par projet (un spectacle, un film, …). C’est ce que je qualifie de dictature du projet. Cette discontinuité du travail a des implications évidentes sur la gestion des ressources humaines, qui doivent être particulièrement flexibles. Outre le recours continuel à la flexibilité contractuelle (intermittents du spectacle ou indépendants) pour soutenir le travail d’un petit nombre d’employés permanents, elle suscite l’émergence de leaders aux compétences particulières, qui doivent souvent cumuler des fonctions artistiques et administratives à la tête de ces organisations à géométrie et effectif variables. Tout en manageant des équipes non liées par des liens hiérarchiques mais par l’attirance et l’appétence de la participation à un projet d’envergure, quelle qu’en soit la structure payeuse.

Une entreprise culturelle n’est finalement rien d’autre qu’une PME classique. Comme tout gérant de PME, un responsable d’entreprise culturelle doit gérer des employés (et les aléas dus aux augmentations ponctuelles du personnel), les salaires, les locaux, les aspects juridiques et sociaux auxquels toute société est confrontée. En cela les compétences et surtout la polyvalence d’un manager sont essentielles, les responsabilités en cause dépassant largement le cadre des fonctions de l’artiste. Toutefois, si les compétences organisationnelles sont nécessaires, n’oublions pas qu’elles sont différentes de celles que les managers exercent dans les autres secteurs d’activité. Le management culturel requiert des compétences spécifiques sur un certains nombres de caractéristiques plus ou moins spécifiques au secteur, que nous allons détailler ici.

Le questionnement de la logique de marché

Un grand nombre de filières culturelles – notamment celles relevant de l’ « artisanat » culturel – s’efforce encore de conserver une mission bien particulière, qui se veut être à la fois sociale et éducative. Ainsi, contrairement à la majorité des autres secteurs d’activités qui répondent avant tout à des exigences de profit, une bonne partie du secteur culturel ne travaille pas selon une logique marché mais a conservé une logique produit : il ne s’agit pas de satisfaire le public en lui donnant ce qu’il attend (orientation marché), mais de sensibiliser ce dernier, l’intéresser en lui donnant accès à des œuvres produites, reproduites, ou conservées (orientation produit). On ne cherche pas à répondre aux attentes du marché, mais à susciter l’intérêt de ce dernier pour une œuvre artistique originale. Ainsi, s’il est d’usage de considérer que le travail de tout responsable marketing est centré sur les besoins des consommateurs (considérations « marché »), la démarche adoptée dans le secteur culturel va à l’encontre des enseignements traditionnels : on n’élabore pas une offre pour répondre aux besoins ou aux désirs d’un segment de marché, mais on cherche à définir un segment de marché susceptible d’être intéressé par l’œuvre proposée, et le travail du marketing va alors consister à tenter d’élargir ce segment par le biais de stratégies diverses et variées. Dans la branche dite artisanale ou savante de la culture, c’est encore majoritairement de cette façon que pensent et fonctionnent les managers, faisant d’eux des « originaux », plus basés sur l’instinct et l’expérience que sur les connaissances et les compétences managériales.

Une certaine sensibilité artistique est indispensable pour réussir dans ces domaines. Les compétences managériales ne suffisent pas. En effet dans ces projets, la mission sociale et le message esthétique de l’entreprise artistique l’emporte, et le critère de satisfaction du marché entre moins en ligne de compte dans les processus de décision. Point de marketing amont donc : pas d’étude de marché préliminaire, pas de prime à l’habitude ni même à l’expérience, point de place pour les outils de planification et de mesure. Le manager se doit d’avoir une double étiquette (expert en management et expert en art), ou alors la direction doit être constituée de deux personnes ou deux blocs aux spécialités complémentaires, comme c’est souvent le cas aujourd’hui dans des entreprises culturelles institutionnelles où l’on distingue la direction artistique et la direction administrative et gestionnaire.

A contrario, dans la plupart des industries culturelles, règne désormais la logique de résultat et de retour sur investissement. La satisfaction du public est aujourd’hui un des axes essentiels suivi dans l’élaboration de l’offre de produits culturels de consommation. Dans ces secteurs dominés par des structures multinationales, les « majors », on pourrait désormais penser que les seules compétences recherchées chez les managers sont d’ordre administratives et gestionnaires, en plus bien sûr de l’efficacité marketing, chose essentielle pour rendre accessible les œuvres au plus grand nombre. Dans l’effectif d’un « major » du disque, par exemple, la direction artistique ne représente pas plus que 5% de l’effectif global de la multinationale.

A suivre…

Alvarado Marc : « Parfois ça dégénère », Bookelis / Stoymag, 2020.

La créativité (Part 5)

de MAG

On 11/03/2021

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La créativité artistique

Dans le domaine artistique, le processus de découverte du problème est décrit comme un effort interne pour clore une discussion, exprimer ses émotions ou extérioriser un état intérieur, à l’inverse du domaine scientifique, où la formulation du problème a plutôt été définie comme la découverte de failles ou de contradictions dans les connaissances acquises. Le sous-processus de recherche du problème semble donc sensiblement différent en fonction de la nature du travail. Le célèbre écrivain Arthur Koestler s’empare du problème en 1964. Il avance, dans son ouvrage « The act of creation » (« Le cri d’Archimède » dans sa traduction française), que la structure fondamentale qui unit la création scientifique et la création artistique se trouve dans « l’acte bisociatif », un des processus créatifs clés, sous forme d’une rupture novatrice qui relie des systèmes de référence jusqu’alors séparés. Cette rupture active généralement plusieurs modèles mentaux basés sur la comparaison (métaphores, analogies, paraboles, jeux de rôles, allégories, etc…) qui peuvent être considérés comme autant de cas de « bisociation ». Pour lui, l’essence de la créativité réside dans « la perception d’une situation ou d’une idée à travers deux cadres de référence, chacun étant cohérent, mais les deux étant mutuellement incompatibles ». Ces cadres de référence se caractérisent par un certain nombre de routines, de règles, d’une forme de logique et d’un « code de conduite » qui déterminent les comportements et les anticipations des individus. Koestler affirme ainsi que tous les individus ont la capacité de mener des activités créatives, mais qu’ils en sont généralement freinés par les routines automatiques de pensée et de comportement qui dominent leur vie à l’intérieur de cadres de référence donnés.

Pour autant, la créativité ne se résume pas au seul moment d’intersection de deux cadres de référence. Il s’agit, une fois la « bisociation » réalisée, de progressivement écrire les nouvelles règles du jeu du nouvel espace de référence obtenu. Ces nouvelles règles, code de conduite du nouveau cadre de référence, ne correspondent en aucun cas à un simple mélange des règles et codes des deux cadres de référence initiaux. Ils sont à construire pour développer pleinement l’idée créative, dont l’évaluation se fera désormais sur la base de ces nouveaux critères. Le processus s’achève par une phase de décision dans laquelle la production créative s’inscrit dans un environnement social. En se basant sur les résultats de la vérification et de la communication d’une réponse, une personne peut décider d’arrêter, soit parce que le résultat est pleinement satisfaisant, soit au contraire, à cause d’un échec, ou bien encore revenir sur une ou plusieurs des phases du processus pour un travail plus approfondi. Dans le champ artistique, contrairement à la conception proposée par Wallas, le processus créatif se décrit plutôt comme un mélange dynamique de divers types de pensées qui surviennent de façon récursive tout au long du travail. Il peut ainsi évoluer d’un moment à un autre et d’un individu à un autre, mais dans un contexte particulier où l’activité créatrice est avant tout celle d’un individu isolé. Ghiselin va par exemple décrire le processus d’écriture comme débutant par un « incident » intéressant ou incitatif, suivi d’une « navigation » entre différents « domaines de connaissance » utiles à la construction d’une histoire. Les études du processus créatif artistique par l’introspection, les interviews, les observations et l’examen des esquisses et du résultat final montrent qu’il englobe une série de courtes interactions très rapides entre des modes de pensée productifs et critiques, et des actions planifiées et compensatoires. On a un bon aperçu de ce mode de fonctionnement de la pensée créative dans le film d’Henri-George Clouzot, « Le Mystère Picasso », où il filme le peintre Pablo Picasso durant l’intégralité du processus de création d’une œuvre.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère », par Marc Alvarado, Ed Bookelis, 2020.

La créativité (Part 3)

de MAG

On 24/02/2021

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La créativité artistique

Selon les résultats d’une étude menée par l’écrivain et chercheur américain Brewster Ghiselin autour du processus créatif de personnages célèbres, il existe deux formes qualitativement différentes de productions créatives : d’une part la créativité « secondaire », qui ne fait qu’étendre un ou des concepts connus dans un nouveau domaine d’application et, d’autre part, la créativité « primaire », qui provoque un changement fondamental dans notre perception de la réalité. On peut alors proposer une typologie des différentes contributions créatives, selon qu’elles acceptent le paradigme actuel du champ, le rejettent, ou synthétisent plusieurs paradigmes provenant de champs différents. Selon Teresa Amabile, trois composantes sont nécessaires à la créativité : la motivation, les capacités dans le domaine et les processus liés à la créativité. La motivation va englober les raisons intrinsèques et extrinsèques pour lesquelles l’individu s’engage dans une tâche, et l’aptitude d’une personne vis-à-vis de la tâche à accomplir. Les capacités dans un domaine font référence à la connaissance, aux capacités techniques, et aux talents particuliers dans un domaine précis. Enfin, les processus liés à la créativité incluent un système cognitif qui permet d’affronter plus facilement la complexité et l’interruption de la réflexion pendant la résolution d’un problème, l’utilisation de méthodes pour produire de nouvelles idées et un style de travail caractérisé en partie par la persévérance et l’attention soutenue pour une tâche. Dès lors, les ressources nécessaires à la créativité sont des aspects spécifiques d’intelligence, de connaissance, de styles cognitifs, de personnalité, de motivation et de contexte environnemental, qui peuvent fournir des stimulations physiques ou sociales pour aider à la production d’idées et pour faire aboutir ces idées. Certaines de ces composantes peuvent avoir des seuils (comme par exemple la connaissance) au-dessous desquels la créativité est impossible. De plus, il peut y avoir une compensation partielle entre composantes : une composante forte (comme la motivation) peut contrebalancer la faiblesse d’une autre composante (comme la connaissance). Enfin, une composante agit toujours en présence d’autres composantes et cette coaction peut avoir des effets interactifs. Par exemple des niveaux élevés d’intelligence et de motivation peuvent avoir un effet multiplicateur sur la créativité.

Révéler son potentiel

Ainsi, les potentiels de créativité d’un individu dans divers champs d’activité résultent de la combinaison interactive des différents facteurs évoqués plus haut, rapportés aux caractéristiques nécessaires pour un travail créatif dans chacun de ces champs d’activité. Ces dispositions exceptionnelles vont être mises en évidence dans des productions réalisées par certaines individualités ou certains groupes. La créativité de ces productions est alors évaluée dans un contexte social donné. Les connaissances d’un individu, ses buts et son état affectif (joie ou frustration par exemple) se développent au fil du temps et interagissent pour modifier la façon dont il réagit aux aspects inattendus d’une tâche, et le guider vers des productions créatives. Ces aspects inattendus autant qu’expérimentaux auront une part importante à jouer dans la révolution musicale des années soixante et soixante-dix, dans les contextes croisés de la révolution des mœurs et de la consolidation de l’industrie musicale.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère » par M. Alvarado, Ed. Bookelis, 2020.

La créativité (Part 1)

de MAG

On 04/02/2021

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Approche historique

L’étude de la créativité est restée relativement sommaire jusque dans les années 1950. La nature collective de la création primitive, la conception mystique qui a longtemps entouré l’acte de création, la rareté du génie créatif ou la complexité de ce sujet n’ont probablement pas favorisé son examen scientifique. Dans l’approche mystique, l’inspiration est souvent associée à un état non rationnel d’euphorie quasi maniaque. Pourtant pour Aristote, déjà, l’inspiration prenait ses sources dans le for intérieur de l’individu et dans l’enchainement de ses associations mentales plus que dans des interventions divines.

A partir de la Renaissance, on assiste à un renouvellement de l’intérêt pour la création artistique, littéraire, philosophique et scientifique, qui correspond à un retour aux valeurs de la civilisation grecque. La créativité est de nouveau devenue un sujet de discussion. Le XVII° siècle voit apparaitre des débats philosophiques sur le génie, et en particulier sur les fondements du génie créatif. L’Anglais Duff, dès 1767, différencie le génie créatif du talent, ce dernier impliquant un niveau de performance supérieur mais ne nécessitant pas une pensée originale. Selon lui, le génie créatif résulte d’une capacité innée impliquant l’imagination associative qui permet de combiner des idées, le jugement et l’évaluation des idées produites, ainsi que les valeurs esthétiques qui guident la recherche d’idées. La pensée qui va alors progressivement émerger postule que la créativité serait une forme exceptionnelle de génie, différente du talent, et déterminée par des facteurs génétiques et des conditions environnementales particulières. Au cours du XIX° siècle, on voit de plus en plus d’auteurs soutenir l’idée d’un génie créatif reposant sur un niveau exceptionnel d’originalité qui, lui-même, dépend de la capacité à associer les idées. Le classicisme est battu en brèche, les romantiques et les impressionnistes font bonne impression et les scientifiques s’interrogent. On oppose alors les génies réformistes (Berlioz) aux virtuoses classiques (Paganini). Pour avancer une explication, Francis Galton va, à la fin du XIX° siècle, initier l’ère de l’étude empirique de la créativité, en expérimentant notamment l’introspection sur lui-même, notant toutes les pensées qui lui traversent l’esprit durant ses promenades dans Londres. Il avance alors que les capacités mentales, comme les caractéristiques physiques, sont d’origine génétique. Galton va également observer l’existence d’enchaînements d’impressions mentales. En définitive, la principale source d’idées nouvelles proviendrait des « objets mentaux » conservés dans la « cave de l’esprit », qui deviendraient actifs par association.

Du romantisme au pragmatisme

Le XX° siècle sera prolixe en la matière. Vers 1900, dans une série de travaux publiée sous le titre « Essai sur l’imagination créatrice », Théodule Ribot traite du rôle de l’intelligence, de l’émotion, et de l’inconscient dans la pensée créative, ainsi que de son développement et de ses différentes formes (littéraires, scientifiques, commerciales). Le Dr Catharine Cox publie en 1926 à l’Université de Stanford les résultats d’une étude génétique portant sur 300 individus célèbres pour leurs travaux créatifs. Elle montre que l’intelligence (le QI moyen de ces sujets est de 154), combinée à la motivation et à certains traits de caractère, joue un rôle important dans le niveau de créativité. De l’autre côté de l’Atlantique, le psychologue anglais Charles Spearman propose en 1931 dans un ouvrage consacré à l’esprit créatif de reconnaitre, à l’origine de la créativité, la capacité intellectuelle à former des corrélats entre idées différentes, à trouver en sorte des correspondances ou des similitudes, reprenant ainsi l’idée d’association avancée plus tôt par Galton. Puis la balle repart en Amérique avec le psychologue Joy Paul Guilford, qui effectue un pas majeur en faisant l’hypothèse que la créativité requière diverses capacités intellectuelles, comme la facilité à détecter les problèmes, les capacités d’analyse, d’évaluation et de synthèse, ainsi qu’une certaine flexibilité et fluidité de la pensée. Nous sommes en 1950. Dans un deuxième temps, il élabore une théorie factorielle de l’intelligence qui s’organise autour de cinq opérations individuelles (cognition, mémoire, pensée divergente, pensée convergente et évaluation) qui, appliquées à différents types d’informations (figuratives, symboliques, etc…) sont susceptibles de produire des résultats originaux et différents. Ce que l’on nomme la créativité semble s’appuyer sur ces différentes opérations mentales, et tout particulièrement sur la pensée divergente : la capacité à trouver un grand nombre d’idées à partir d’un stimulus unique.

Les chercheurs vont désormais s’appliquer à mettre au point tout une série de tests à cet égard, à l’instar de Guilford, encore lui, qui élabore en 1967 un modèle qui situe les opérations intellectuelles dans un processus de résolution de problèmes : les situations qui impliquent de résoudre les vrais problèmes font appel à l’ensemble des opérations intellectuelles, et donc la créativité. Il faut dire que la période – les années soixante – était particulièrement propice à l’expérimentation créative, nous le vérifierons tout au long de cet ouvrage. Il existait en outre nombre de problèmes à résoudre dans la civilisation occidentale de l’après guerre. De nombreux auteurs ont planché à cette époque sur le développement de la créativité, essayant de mettre au point des méthodes ou des programmes éducatifs destinés à la stimuler. Parmi les plus diffusés figurent la méthode du « creative problem solving » en 1962, ou encore le célèbre « brainstorming » d’Alex Osborn – un publicitaire – en 1964. Les chercheurs affiliés à l’IPAR (Institute of Personality Research and Assessment) examinent les traits de personnalité et la nature des motivations impliquées dans la créativité. Ils avancent que plusieurs traits reconnaissables sont liés à la créativité : la confiance en soi, l’indépendance de jugement, ou encore la prise de risques. Pour l’inventeur de la pyramide des besoins, Abraham Maslow, la créativité est un moyen de réaliser ses potentialités; elle implique certains traits comme l’acceptation de soi, le courage et la liberté d’esprit. Nous sommes en 1968, la symbolique est particulièrement forte. La « critique artiste » est en passe de prendre le pouvoir.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère » par M. Alvarado, Ed. Bookelis, 2020.

Art vs management : un conflit qui s’apaise

de MAG

On 30/11/2020

dans Thématiques

Un terrain conflictuel

Il peut sembler délicat d’évoquer le « management culturel », tant la contradiction majeure qui semble opposer les deux termes que sont le management et la culture semble profonde. Le management rappelle un ensemble de règles, il est relativement standardisé et implique un certain cadrage, une discipline. Enfin il a recourt à des outils précis de mesure ou d’évaluation. En revanche, la Culture renvoie à l’idée de création culturelle, une création qui se fait dans une totale liberté, affranchie de toute règle.

Ainsi, comme l’a rappelé Eve Chiapello dans son livre « Artistes versus managers – le management culturel face à la critique artiste », il existe un grand nombre de divergences d’opinion entre le management d’une part, et l’art d’autre part.

Constatées ces divergences, on peut facilement imaginer le genre de conflits qui opposent régulièrement les artistes aux managers. En effet les artistes ont souvent du mal à admettre une quelconque considération marchande dans ce qui touche au domaine culturel. Nombreux sont ceux qui refusent catégoriquement l’intrusion de l’idée de commerce ou de mercantilisme dans leur art, et ce surtout lorsque cela implique une atteinte au contenu de l’œuvre (ex : quand l’artiste doit se plier aux demandes de celui qui rémunère son travail, en modifiant ou adaptant son œuvre selon les desiderata de ce dernier et les exigences commerciales qu’il poursuit).

La critique n’est pas unilatérale, et les gestionnaires ont eux aussi des reproches à adresser aux artistes : « ils n’ont pas le sens des réalités, ils sont prétentieux et s’imaginent que leur statut d’artiste leur confère le droit de vivre au crochet de la société, … » sont des critiques souvent entendues du côté des managers de la culture.

Un apaisement réciproque

Cependant, cette critique artiste du management connaît une remise en cause avec les nouvelles politiques culturelles menées depuis les années 80. En effet on a vu apparaître au cours de ces dernières décennies un certain nombre de signes de rapprochement entre les deux logiques de l’art et du management : Dans la continuité de la politique culturelle menée par Malraux, le renouveau de l’élan culturel marqué par les « années Lang » (1981-1991) a permis une véritable reconnaissance de la dimension économique de la culture. Jack Lang a su en effet susciter un esprit d’entreprise dans la culture, tout en en rappelant la dimension économique. Au cours de ces années, le budget consacré a la culture s’est accru tellement vite que pour en gérer l’emploi, il a fallu substituer à l’Etat un réseau d’associations et d’établissements relais, créées sous l’impulsion de cette politique d’entrepreneuriat culturel. L’Etat a pris des mesures concrètes pour aider économiquement ces organisations culturelles. Ainsi par exemple la création en 1982 de l’AGEC (Association pour la Gestion des Entreprises Culturelles) leur permet de bénéficier d’un soutien efficace grâce à des missions de conseil portant sur divers domaines, allant de la fiscalité au droit du travail, en passant par l’informatique et le marketing. Cet organisme s’efforce de promouvoir le management dans les activités culturelles.

Une tendance à la réconciliation entre art et économie se dessine donc assez clairement depuis quelques temps. Elle se réalise essentiellement sous l’influence de l’Etat qui défend ardemment l’exception culturelle en menant une politique favorable à la culture, à son financement, à la création et au renouvellement de la production.

Dans le privé également, les logiques de l’art et du management se sont nettement rapprochées. Les exigences de rentabilité dont nous avons parlé précédemment et qui caractérisent aujourd’hui les industries culturelles ont adouci les relations entre « art » et « économie », en rendant ces deux sphères interdépendantes.

La place du management dans la culture est donc en train de se légitimer. Mais les managers ont dû s’adapter aux spécificités du secteur, faisant ainsi du management culturel une relative exception par rapport au management traditionnel.

La créativité dans l’art

de MAG

On 20/11/2020

dans Thématiques

Parmi les différentes approches proposées depuis le début du XX° siècle sur la créativité, celle qui correspond le mieux au champ artistique décrit le processus créatif comme a un processus systémique distinguant l’individu, le champ et le domaine d’activité. Chez l’artiste où la création est continue, la créativité sera analysée à l’aide de critères processuels mais également de critères statiques liés à la personnalité de l’artiste, son origine, sa formation.

La créativité artistique a été souvent abordée de paire avec la personnalité de l’artiste en tant qu’individualité : recherche d’originalité, expression de la souffrance et des dilemmes, recherche d’une reconnaissance mais méfiance vis-à-vis du public. Cependant, la vision de l’artiste en tant que génie virtuose, héritée de la Renaissance, ne semble plus correspondre à la place de l’artiste dans la société actuelle au sein des industries culturelles.

Une création plutôt collective

De nouvelles approches accentuent les recherches sur le caractère collectif de la créativité artistique. L’artiste produit au sein d’une équipe, dans un contexte fortement technologique en fonction d’objectifs dictés par l’industrie culturelle à l’intérieur de formats définis par elle et reconnus par le public. Ainsi, la créativité artistique devient une hybridation de production de nouveauté dans un contexte formaté dans lequel l’artiste, mais également l’industrie et la technologie vont apporter des contributions.

Conscient de ce contexte, l’artiste va s’y soumettre tout en apportant les contradictions dans son travail qui vont lui permettre d’innover dans sa production. En cela, il va se mettre en opposition par rapport à son environnement. Quel va être le rôle joué par ce conflit permanent, et comment va-t-il contribuer à alimenter positivement le travail de l’artiste innovant ? Quelles sont les conditions individuelles, collectives et sociétales qui vont favoriser l’émergence puis la dissémination de la création artistique ?

Lire : « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Editions Bookelis / Storymag, 2020.