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Définir l’innovation (Part 3)

On 22/09/2021

Après avoir décrit (Part 1) la théorie de la destruction créatrice chère à Joseph Schumpeter, nous allons ici évoquer la théorie de l’Acteur-réseau (TAR) développée dans les années 1980 par Bruno Latour, Michel Callon et Madeleine Akrich, tous trois membres du Centre de Sociologie de l’Innovation.

Un processus tourbillonnaire

Cette théorie, qui a connu une notoriété mondiale sous sa dénomination anglo-saxonne d’Actor Network Theory, dénie une quelconque linéarité au processus d’innovation. Elle conteste également l’existence de forces extérieures aux individus (idéologie, domination, croyances) qui les feraient agir. Elle refuse toute forme de catégorisation a priori (comme la notion de classe sociale, par exemple) qui déterminerait les comportements. Elle préfère à cela des explications internes à chaque phénomène étudié, en développant les concepts de « traduction » et d’« intéressement ». Ce dernier souligne l’existence de tout un faisceau de liens qui unissent l’objet à tous ceux qui le manipulent. Dans cette approche, la nouveauté évolue pour s’implanter et n’est pas séparée du milieu où elle est plongée. A cette fin, il convient de se placer entre les différents protagonistes (certains n’étant pas présents au départ) et de leur faire admettre une interprétation de la situation. Pour la TAR, le processus d’innovation doit s’adjoindre des partenaires et surtout permettre de configurer le réseau social (ou socio-professionnel) de façon à ce qu’il se mette en action (d’où l’expression d’ « acteur-réseau »). Michel Callon le résume ainsi : « L’innovation est un processus tourbillonnaire qui aboutit, dans le meilleur des cas, à une adaptation réciproque de l’offre et de la demande. En réalité, les deux sont construites simultanément par essais et erreurs ».

Une traduction par le réseau

Notre but n’est pas ici de rentrer dans les détails et développement de la TAR – et des débats polémiques qu’elle a engendré -, mais d’observer en quoi celle-ci peut nous permettre de mieux comprendre l’apparition et la dissémination d’innovations de rupture dans les arts, et particulièrement dans la musique populaire. La TAR développe certains concepts qui peuvent nous éclairer. Tout d’abord, l’innovation nécessite la mise en place d’un réseau, qui est une méta-organisation composée d’humains et de non-humains (la technologie notamment) en tant qu’acteurs. Ce réseau peut être déjà consolidé, ou au contraire émerger au fur et à mesure du développement de l’innovation. Il transforme et se transforme selon un processus que les auteurs qualifient de « traduction » : c’est par ce biais que s’établit un lien intelligible entre des activités hétérogènes. Chaque acteur-réseau se définit alors par l’ensemble des relations qu’il entretient avec les autres. Le « traducteur », qui est un des acteurs ou groupes d’acteurs, va définir la problématique principale et sa contextualisation, tout en apportant de l’intérêt à la recherche, dans un contexte de tensions. Cette phase d’intéressement va amener l’entrepreneur à essayer de devancer ses concurrents et d’acquérir de la légitimité, même si, à ce stade, il n’a qu’une connaissance imparfaite de sa potentielle concurrence. L’innovation va alors perpétuellement tenter de s’adapter pour se répandre progressivement, afin de tendre vers le succès. Pour cela, l’entrepreneur va choisir (ou parfois se voir imposer) un « porte-parole », qui sera le représentant des parties-prenantes, en même temps que le modérateur entre chaque entité du réseau en cas de conflit. Le choix du (ou des) porte-parole(s) sera primordial dans la canalisation du mode de diffusion de l’innovation, en lien avec ses qualités intrinsèques ou sa capacité à susciter l’adhésion.

Une progression conflictuelle

Voilà pour la théorie. La grande vertu de la TAR est de décrire un processus non-linéaire (« tourbillonnaire »), fait d’incertitudes et de négociations permanentes, fréquemment conflictuelles, allant même jusqu’à générer des conflits d’intérêt entre la création et la diffusion de l’innovation. Elle positionne ainsi au centre du dispositif le traducteur –on emploiera plus volontiers le terme de médiateur dans les mondes de l’art -, dont le rôle est d’opérer le lien qui permet d’optimiser le processus d’innovation en ménageant l’intérêt des acteurs, tout en donnant du sens à leurs actions. L’innovation engendre des représentations ou des interprétations que se font les partenaires de sa future exploitation, avec des risques de dérive et d’incompatibilité. Elle se trouve donc en perpétuelle évolution, sa seule valeur technique ne pouvant suffire pour l’imposer. Elle devient ainsi une démarche dialectique portée par un lot d’acteurs-clés dans un réseau performant. Elle est in fine le fruit d’un consensus.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Ed. Bookelis, 2020.

Définir l’innovation (Part 2)

de MAG

On 20/09/2021

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Innovation et créativité

L’innovation apparait dans le contexte du processus créatif, qui se met en place dans un environnement permettant de rester réceptif aux stimuli extérieurs pour créer une sorte de caisse de résonance dans laquelle l’éclosion des idées nouvelles sera favorisée. Ce processus créatif d’innovation s’étend généralement sur une période assez longue, dans laquelle les acteurs doivent apprendre à gérer les doutes pour acquérir de l’endurance et attendre le moment déclencheur, celui qui permettra de saisir une opportunité qui engendrera le signal de départ. Le contexte de la mise en œuvre de ce processus est souvent primordial : que ce soit dans un laboratoire, un incubateur ou un studio d’enregistrement, chaque espace de travail engendre ses propres cérémonials et rituels. Le processus créatif de rupture nécessite certaines conditions de mise en œuvre. Tout d’abord, un certain degré de compréhension du sujet et de ses déclinaisons, ce que l’on pourrait traduire par la connaissance de l’état de l’art, car c’est souvent contre l’ordre établi que se positionne l’innovation. Le second pré-requis peut être une connaissance des méthodes et des techniques en vigueur dans la sphère de pratique. Le processus pourra alors laisser le pouvoir à l’imagination, par la création d’images, l’utilisation de symboles ou de métaphores, de manière à créer un nouveau terrain de jeu.

Le processus d’innovation a souvent été décrit a posteriori car il est la résultante parfois heureuse ou inattendue du processus créatif. Il suit une progression temporelle dont la trajectoire est segmentée en moments-clés qui se succèdent. Le processus d’innovation est fait d’interdépendances et sa gestation est souvent sociale : il subit invariablement des influences, des contraintes et des partis-pris entraînant des réflexes de mimétisme. Il est également perpétuellement soumis à la négociation, car le processus d’innovation est un processus collectif. Une seule personne peut promouvoir une idée, mais elle va rapidement s’entourer de quelques individus partageant les mêmes convictions et les mêmes aspirations. L’innovation engage et concerne de facto une multitude d’acteurs : une nouveauté doit être adoptée en dehors du groupe qui l’a échafaudée pour être qualifiée d’innovation. Tout au long du processus, les acteurs jouant un rôle majeur peuvent être amenés à changer.

Le processus d’innovation

L’innovation est un processus vertueux. Quand il a cours, une dynamique positive s’enclenche, un enthousiasme particulier nait qui conduit à l’adaptation d’une nouveauté en des usages originaux. Il se produit alors une rencontre fructueuse entre un ensemble social et une entité innovante. Le processus d’innovation n’est donc pas automatique ni mécanique, mais procède plutôt d’un ajustement voire d’une alchimie particulière. C’est un processus contingent, souvent imprévisible, et qui n’est pas exempt de surprises, générant des découvertes par sérendipité, ce phénomène générateur d’innovation due au hasard. Le processus d’innovation se retrouve alors pris dans des interactions, qui vont contribuer à remettre en cause des positions acquises, des rentes de monopoles, des prérogatives ou des intérêts. Il est traversé d’oppositions, de débats contradictoires, et il génère des conflits. Puis, à un moment, l’innovation se stabilise dans son contenu et dans ses usages. Certains critères vont contribuer à délimiter le périmètre des innovations, notamment lorsque l’idée doit donner lieu à la production d’un prototype, d’un artéfact ou d’un dispositif après une plus ou moins longue série de transformations. Cette phase se matérialise par la mise sur le marché d’un produit ou d’un service, avec l’intégration de la nouveauté dans la production. Le succès commercial pourra alors légitimer l’emploi du qualificatif « innovant », renforçant les liens entre l’innovation et le marché. Pour le sociologue Michel Callon, « l’innovation est indissociable de l’activité marchande, puisque celle-ci consiste en l’instauration de transactions bilatérales et que toute transaction réussie suppose sa singularisation, c’est-à-dire une qualification spécifique, aussi ténue soit-elle, du bien vendu et acheté ».

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Ed. Bookelis, 2020.

Définir l’innovation (Part 1)

de MAG

On 17/09/2021

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Dans cette série, je vais évoquer quelques auteurs et théories qui me semblent essentielles, complémentaires et parfois contradictoires pour appréhender le concept d’innovation. Nous parlerons ici d’innovation en général, puis je tâcherai d’appliquer ces concepts aux mondes de l’Art.

La destruction créatrice

Parmi les différentes théories existantes sur la définition de l’innovation, celle de Aloïs Schumpeter, qui date des années 1940, a connu récemment un écho particulier, notamment en lien avec la révolution du numérique. Schumpeter, économiste de formation, a en effet décrit dans sa théorie les innovations de rupture, celles qui remettent en cause les conditions établies sur les marchés, et qui sont notamment produites par l’arrivée de bouleversement technologiques, comme l’ont été dernièrement l’apparition d’Internet et des réseaux sociaux. Cette rupture va alors créer de « nouvelles combinaisons productives », qui apparaissent sous différentes formes. Tout d’abord, il y a l’apparition d’un bien nouveau ou un même bien doté de propriétés nouvelles et distinctives, ou d’une nouvelle méthode de production. Ensuite, il y a l’ouverture de nouveaux marchés. Schumpeter relie ainsi assez rapidement l’innovation à la logique de marché. Mais l’innovation ne s’arrête pas à la création de nouveaux produits. Elle peut provenir de l’exploitation d’une source d’énergie ou de matières premières non encore exploitée, ou encore de la réalité d’une nouvelle organisation, comme la création d’une situation de monopole ou l’ouverture d’un circuit alternatif.

La figure clé de l’entrepreneur

La routine est alors brisée par l’entrepreneur et ses innovations. Ainsi, l’évolution provient bien de la transformation qualitative du système de production, et non d’une modification quantitative comme une hausse de la production ou du rendement du capital. Le facteur déterminant de cette évolution est précisément l’innovation : celle-ci est au cœur non seulement du processus de croissance, mais aussi de transformations structurelles plus importantes. Pour Schumpeter, l’innovation est un facteur endogène au capitalisme. Il est le fait d’entrepreneurs audacieux, puis se propage par « grappes ». Ces grappes d’innovation irriguent différents domaines de l’économie en bousculant les secteurs traditionnels. L’innovation est à la fois source de croissance et facteur de crise, que Schumpeter désigne par la formule « destruction créatrice ». Les crises ne sont pas de simples ratés de la machine économique, elles sont inhérentes à la logique interne du capitalisme. Elles sont salutaires et nécessaires au progrès économique. En réalité, la destruction créatrice a quelque chose de punk dans son postulat, sans en avoir l’accoutrement.

Lorsqu’un mouvement d’innovation réussit sa percée, il confère aux organisations porteuses de cette innovation une légitimité susceptible d’engendrer une situation de monopole temporaire sur un marché. Les profits et la puissance des entreprises en place diminuent, les avantages concurrentiels traditionnels sont rendus obsolètes et les organisations qui en bénéficiaient précédemment sont surclassées et à terme menacées de déclin, voire de disparition, tout simplement car elles ne sont pas innovantes. La nouveauté est ici un marqueur important, culturellement et économiquement parlant, et les monopoles qui la produisent vont bénéficier d’un avantage immédiat, mais il n’est que temporaire. En effet, l’appât du gain va amener des entrepreneurs imitateurs à proposer des biens similaires ou à concocter des procédés voisins obligeant les entreprises en place à se différencier sans cesse ou à baisser leurs prix. Ce phénomène d’imitation entraîne la dissémination « par grappes », c’est-à-dire l’agrégation des initiatives provoquées par la réussite de l’entrepreneur innovateur initial dont la position ne sera bientôt plus dominante.

Un processus vertueux

Les grappes d’innovations arrivent presque toujours dans le creux d’une dépression, parce que la crise bouscule les positions acquises et rend possible l’exploration d’idées nouvelles. Dans ces périodes, le public dépité peut rapidement devenir sensible à de nouvelles idées qui ouvrent de nouvelles voies, ou les laissent entrevoir. A l’inverse, en période de croissance lorsqu’on se trouve en haut de la vague, l’ordre économique et social bloque les initiatives, ce qui freine le flux des innovations et prépare le terrain pour une phase de récession, puis de crise. L’innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité. L’innovation va donc naître dans un contexte particulier où le créateur va réussir à susciter l’inattendu en tirant partie de l’incertitude ou de l’incrédulité. Son innovation va générer le chaos dans un processus de destruction créatrice, que l’innovateur va mettre à profit pour déclencher la rupture avec les modèles communément admis. Dans l’approche de Schumpeter, la figure de l’entrepreneur est au centre de la création d’innovation de rupture. Il en fait ainsi un héros de la société industrielle, tout comme la révolution numérique en fera le parangon de la société postindustrielle. Dans sa vision, c’est souvent l’avancée technologique qui joue un rôle central dans le déclenchement d’une innovation, que ce soit l’apparition du chemin de fer, de l’électricité ou d’Internet, les manipulations expérimentales de la chimie ou plus récemment l’essor de l’intelligence artificielle et du traitement des données.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Ed. Bookelis 2020.

La créativité (Part 3)

de MAG

On 24/02/2021

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La créativité artistique

Selon les résultats d’une étude menée par l’écrivain et chercheur américain Brewster Ghiselin autour du processus créatif de personnages célèbres, il existe deux formes qualitativement différentes de productions créatives : d’une part la créativité « secondaire », qui ne fait qu’étendre un ou des concepts connus dans un nouveau domaine d’application et, d’autre part, la créativité « primaire », qui provoque un changement fondamental dans notre perception de la réalité. On peut alors proposer une typologie des différentes contributions créatives, selon qu’elles acceptent le paradigme actuel du champ, le rejettent, ou synthétisent plusieurs paradigmes provenant de champs différents. Selon Teresa Amabile, trois composantes sont nécessaires à la créativité : la motivation, les capacités dans le domaine et les processus liés à la créativité. La motivation va englober les raisons intrinsèques et extrinsèques pour lesquelles l’individu s’engage dans une tâche, et l’aptitude d’une personne vis-à-vis de la tâche à accomplir. Les capacités dans un domaine font référence à la connaissance, aux capacités techniques, et aux talents particuliers dans un domaine précis. Enfin, les processus liés à la créativité incluent un système cognitif qui permet d’affronter plus facilement la complexité et l’interruption de la réflexion pendant la résolution d’un problème, l’utilisation de méthodes pour produire de nouvelles idées et un style de travail caractérisé en partie par la persévérance et l’attention soutenue pour une tâche. Dès lors, les ressources nécessaires à la créativité sont des aspects spécifiques d’intelligence, de connaissance, de styles cognitifs, de personnalité, de motivation et de contexte environnemental, qui peuvent fournir des stimulations physiques ou sociales pour aider à la production d’idées et pour faire aboutir ces idées. Certaines de ces composantes peuvent avoir des seuils (comme par exemple la connaissance) au-dessous desquels la créativité est impossible. De plus, il peut y avoir une compensation partielle entre composantes : une composante forte (comme la motivation) peut contrebalancer la faiblesse d’une autre composante (comme la connaissance). Enfin, une composante agit toujours en présence d’autres composantes et cette coaction peut avoir des effets interactifs. Par exemple des niveaux élevés d’intelligence et de motivation peuvent avoir un effet multiplicateur sur la créativité.

Révéler son potentiel

Ainsi, les potentiels de créativité d’un individu dans divers champs d’activité résultent de la combinaison interactive des différents facteurs évoqués plus haut, rapportés aux caractéristiques nécessaires pour un travail créatif dans chacun de ces champs d’activité. Ces dispositions exceptionnelles vont être mises en évidence dans des productions réalisées par certaines individualités ou certains groupes. La créativité de ces productions est alors évaluée dans un contexte social donné. Les connaissances d’un individu, ses buts et son état affectif (joie ou frustration par exemple) se développent au fil du temps et interagissent pour modifier la façon dont il réagit aux aspects inattendus d’une tâche, et le guider vers des productions créatives. Ces aspects inattendus autant qu’expérimentaux auront une part importante à jouer dans la révolution musicale des années soixante et soixante-dix, dans les contextes croisés de la révolution des mœurs et de la consolidation de l’industrie musicale.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère » par M. Alvarado, Ed. Bookelis, 2020.

Le courage de l’artiste pour créer la rupture

de MAG

On 10/02/2021

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De Dada aux punks, une histoire du XX° siècle

Comment provoquer la rupture, et dans quel but ? Dans les années cinquante et soixante, le mouvement situationniste se fait le chantre de la déstabilisation artistique, et par là-même, sociétale. Son moyen : le détournement. Dans la lignée du mouvement Dada, né à Zurich en février 1916, les théoriciens de l’Internationale Situationniste vont décocher leurs flèches sous forme de succession de manifestes. Pour l’un de ses membres fondateurs, Raoul Vaneigem, « les dadaïstes ont édifié le premier laboratoire d’assainissement de la vie quotidienne. Le groupe Dada était l’entonnoir où s’engouffraient les innombrables banalités, la notable quantité d’importance nulle au monde. Par l’autre bout, tout sortait transformé, original, neuf. Les êtres et les objets restaient les mêmes et cependant tout changeait de sens et de signe ». Critiques par rapport à la réification en marche des œuvres d’art sous la coupe de la « société du spectacle », les situationnistes continueront leur mouvement de déconstruction jusqu’à leur dissolution en 1972. « Si limitée quelle soit, si spéculative qu’elle demeure, une telle agitation ouvre la voie à la spontanéité créatrice de tous, ne serait-ce qu’en prouvant, dans un secteur particulièrement falsifié, que le détournement est le seul langage, le seul geste, qui porte en soi sa propre critique. La créativité n’a pas de limite, le détournement n’a pas de fin », proclame Vaneigem. Quelques années plus tard, quelques agitateurs britanniques sauront s’en rappeler pour animer le feu du mouvement punk.

Seuls les costauds survivent

« Pour l’essentiel, l’histoire s’occupe des vainqueurs, écrit Becker. Et l’histoire de l’art enregistre les innovations qui remportent des victoires institutionnelles, celles qui réussissent à s’entourer de tout l’appareil d’un monde de l’art, qui entraînent suffisamment de partisans à coopérer régulièrement et promouvoir ainsi les idées nouvelles ». Les changements qui ne parviennent pas à conquérir un réseau de coopération existant, ou à en créer un autre, restent sans lendemain. Ainsi, Becker désigne les trois principales évolutions qu’il a constatées dans l’histoire de l’art : le glissement, l’adaptation et la révolution. Le glissement ne représente pas un véritable changement parce qu’il n’exige aucune réorganisation profonde des activités institutionnelles. Les personnes qui tiennent à fonctionner différemment ne dérangent pas les autres. Le personnel d’exécution n’est pas obligé de fabriquer un nouveau matériel ou de renouveler sa technique d’interprétation. Dans l’adaptation, les innovations obligent certains participants à apprendre à faire des choses différentes, ce qui les perturbe et remet en cause leurs intérêts. Les membres d’un segment du monde de l’art qui ne se seraient pas adaptés à ces divers changements peuvent se laisser distancer et s’apercevoir un beau jour qu’ils ne sont plus en mesure de remplir leur rôle. Enfin surgit la révolution : ici, les innovations bouleversent les modes de coopération habituels, les acteurs ne peuvent plus coopérer comme avant, ils ne peuvent plus produire comme d’habitude les œuvres qu’ils savent réaliser. Quand surviennent des innovations révolutionnaires, avec les transformations qu’elles déclenchent dans le langage conventionnel de l’art, ce ne sont plus les mêmes personnes qui agissent ensemble, et elles ne font plus les mêmes choses. C’est ce qui va se passer avec la révolution du rock.

Car l’innovation de rupture va évidemment se positionner dans un contexte de révolution. On va assister, précise Becker, à une offensive contre le fonctionnement normal du monde de l’art concerné. Au plan des idées, elle prend la forme de manifestes, de textes critiques, de remises en cause esthétiques et philosophiques, et d’une réécriture de l’histoire de la discipline qui renverse les anciens modèles et idoles, pour saluer l’œuvre nouvelle comme l’expression de valeurs esthétiques universelles. Au plan de l’organisation, elle vise à la mainmise sur les sources de financement, les publics et les systèmes de communication et de distribution. Cependant, les révolutions ne changent pas tous les modes d’activité coopérative régis par des conventions : « si le changement était complet, ajoute Becker, il ne s’agirait plus d’une révolution, mais de la formation d’un monde de l’art totalement nouveau ». Dans l’industrie musicale, nous verrons que les révolutions majeures de la fin du XX° siècle ont bien été diffusées par les structures professionnelles en place.

La mauvaise réputation

L’innovateur, dans un monde de l’art particulier, a-t-il bonne réputation ? Et quels rapports entretiennent la réputation existante d’un artiste avec son potentiel d’innovation dans la production artistique ? Nous l’avons vu avec Schumpeter, l’innovation dans l’industrie et les services émane majoritairement de nouveaux entrants. En est-il de même dans l’art ? Selon Becker, la réputation artistique dans un monde de l’art déterminé va se porter principalement sur des gens possédant des dons inusuels, qui créent des œuvres remarquables et profondes qui expriment des émotions humaines et des valeurs culturelles essentielles. Les qualités de l’œuvre attestent des dons particuliers de leur auteur, de même que les dons particuliers pour lesquels cet auteur est déjà connu garantissent la qualité de l’œuvre.

Pour autant, les réputations des artistes, des œuvres, des genres et des disciplines découlent de l’activité collective des mondes de l’art, au sein desquels, bien souvent, les mêmes gens coopèrent régulièrement, de façon routinière, pour produire des œuvres semblables de manière semblable. Ils organisent leur coopération en s’en rapportant aux conventions en vigueur dans le monde où de telles œuvres sont produites et consommées. Les conventions facilitent l’action collective et permettent d’économiser du temps, des efforts et des ressources. Le royaume des conventions est donc par nature peu innovant. « Il n’est pas pour autant impossible de travailler en dehors des conventions. C’est simplement plus difficile et plus coûteux », conclut Becker. L’artiste qui met sa réputation en jeu en innovant n’en aura que plus de mérite, conscient du quitte ou double qu’il joue face à l’industrie et face à son public.

Extrait de « Parfois ça dégénère », par Marc Alvarado, Ed. Bookelis, 2020

La créativité (Part 2)

de MAG

On 08/02/2021

dans Thématiques

Comment définir la créativité ?

Le champ d’étude de la création est vaste : artistique et scientifique, au départ, il s’étend par la suite à de nombreuses activités dans lesquelles la valeur des idées va être analysée dans son contexte. La créativité peut être approchée comme la capacité à réaliser une production qui soit à la fois nouvelle et adaptée au contexte dans lequel elle se manifeste. Par production nouvelle, on entend une production originale et souvent imprévue : elle se distingue de ce que le créateur ou d’autres personnes ont déjà réalisé. Elle peut par contre représenter divers degrés de nouveauté : elle peut ne présenter qu’une déviation minime par rapport aux réalisations antérieures, ou au contraire, s’avérer être une innovation importante. Mais une production créative ne peut être simplement une réponse nouvelle. Elle doit également être adaptée, c’est-à-dire qu’elle doit satisfaire différentes contraintes liées aux situations dans lesquelles se trouvent les personnes.

Il n’existe pas de norme absolue pour juger de la créativité d’une production. Les appréciations sur la créativité impliquent cependant un consensus social. Un juge unique, un comité constitué de plusieurs personnes ou une société dans son ensemble évaluent des œuvres, des produits ou des projets et déterminent leur degré de créativité par rapport à l’existant. De la même façon, le niveau global de créativité d’une personne (ou d’un groupe) est évalué par rapport à celui d’autres individus (ou d’autres groupes). L’importance relative de la nouveauté et de l’adaptation dépend aussi de la nature des tâches proposées aux sujets. Par exemple, le critère d’adaptabilité est plus fortement mobilisé dans les productions créatives des ingénieurs que dans celles des artistes. Par ailleurs, les individus peuvent interpréter différemment les concepts de nouveauté et d’adaptation. Par exemple, en ce qui concerne la nouveauté, certains individus vont accorder plus de valeur à leur réaction immédiate et émotionnelle face à une réalisation originale, alors que d’autres vont plutôt avoir tendance à mettre en relation cette réalisation avec des productions antérieures afin de déceler une innovation éventuelle. Enfin, une idée peut être nouvelle pour une personne mais ne pas l’être pour une autre, selon leurs expériences antérieures respectives.

Outre les aspects de nouveauté et d’adaptation, il y a d’autres caractéristiques qui influencent souvent les jugements à propos de la créativité, comme la qualité technique d’une œuvre, ou encore l’importance de la production par rapport aux besoins de la société. La nature du processus de production de l’idée doit être prise en compte pour juger si une proposition originale est bien la résultante de la créativité de son auteur. Une œuvre créée par hasard ou résultant de l’application de règles énoncées par un tiers, même originale et adaptée, peut ne pas être considérée comme créative. En principe, l’acte créatif est censé se mettre en œuvre dans le cadre d’un travail soutenu et intentionnel et doit présenter la résolution concrète de problèmes de réalisation. Les travaux du chercheur en psychologie Todd Lubart ont montré en outre que l’appréhension de la créativité peut varier selon la culture et l’époque. Ainsi dans certaines cultures, la créativité est centrée sur la production en rupture avec la tradition, alors que d’autres cultures vont valoriser le processus de création lui-même, plutôt que le résultat et/ou l’utilisation novatrice par rapport aux éléments traditionnels de la culture.

Si l’acte créatif en lui-même est difficile à cerner en dehors de son contexte historique et technique, il en est de même pour la personnalité du créateur. Une production créative – ou plus généralement une conduite créative – peut être nouvelle ou originale au regard de l’histoire de l’humanité, c’est-à-dire antérieure à toute copie, mais peut aussi être considérée comme novatrice par rapport aux expériences précédentes de l’individu créatif. Selon cette typologie, la spécialiste en sciences cognitive Margaret Boden affecte au premier groupe le qualificatif de « créativité historique », et au second celui de « créativité psychologique ». La créativité psychologique s’observe chaque fois qu’un individu produit, en réponse au problème qu’il rencontre, une solution nouvelle par rapport à ses expériences précédentes. C’est une forme de « créativité privée », en ce sens qu’elle ne nécessite aucune reconnaissance par autrui. Cette approche permet d’exalter les capacités créatives de chaque individu, souvent circonscrites toutefois dans un domaine particulier dans lequel ils possèdent une certaine légitimité. La créativité historique, quant à elle, est un sous-ensemble restreint de la créativité psychologique, qui se révèle être nouvelle pour l’individu ainsi que pour un ensemble d’individus pouvant attester de cette nouveauté dans un temps donné. Boden précise que chaque acte créatif implique le même processus, sa valeur historique dépendant pour une grande partie de son contexte culturel. Dès lors, la dynamique de l’interaction entre la personne et l’environnement est un des aspects les plus importants dans l’analyse des caractéristiques d’adaptation de la créativité. Une conduite créative tient compte des contraintes, des facettes, du contexte dans lequel elle se manifeste ; elle est une réponse à une situation donnée, l’individu devant alors s’adapter aux exigences de son environnement.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère » par Marc Alvarado, 2020, Ed. Bookelis

La créativité (Part 1)

de MAG

On 04/02/2021

dans Thématiques

Approche historique

L’étude de la créativité est restée relativement sommaire jusque dans les années 1950. La nature collective de la création primitive, la conception mystique qui a longtemps entouré l’acte de création, la rareté du génie créatif ou la complexité de ce sujet n’ont probablement pas favorisé son examen scientifique. Dans l’approche mystique, l’inspiration est souvent associée à un état non rationnel d’euphorie quasi maniaque. Pourtant pour Aristote, déjà, l’inspiration prenait ses sources dans le for intérieur de l’individu et dans l’enchainement de ses associations mentales plus que dans des interventions divines.

A partir de la Renaissance, on assiste à un renouvellement de l’intérêt pour la création artistique, littéraire, philosophique et scientifique, qui correspond à un retour aux valeurs de la civilisation grecque. La créativité est de nouveau devenue un sujet de discussion. Le XVII° siècle voit apparaitre des débats philosophiques sur le génie, et en particulier sur les fondements du génie créatif. L’Anglais Duff, dès 1767, différencie le génie créatif du talent, ce dernier impliquant un niveau de performance supérieur mais ne nécessitant pas une pensée originale. Selon lui, le génie créatif résulte d’une capacité innée impliquant l’imagination associative qui permet de combiner des idées, le jugement et l’évaluation des idées produites, ainsi que les valeurs esthétiques qui guident la recherche d’idées. La pensée qui va alors progressivement émerger postule que la créativité serait une forme exceptionnelle de génie, différente du talent, et déterminée par des facteurs génétiques et des conditions environnementales particulières. Au cours du XIX° siècle, on voit de plus en plus d’auteurs soutenir l’idée d’un génie créatif reposant sur un niveau exceptionnel d’originalité qui, lui-même, dépend de la capacité à associer les idées. Le classicisme est battu en brèche, les romantiques et les impressionnistes font bonne impression et les scientifiques s’interrogent. On oppose alors les génies réformistes (Berlioz) aux virtuoses classiques (Paganini). Pour avancer une explication, Francis Galton va, à la fin du XIX° siècle, initier l’ère de l’étude empirique de la créativité, en expérimentant notamment l’introspection sur lui-même, notant toutes les pensées qui lui traversent l’esprit durant ses promenades dans Londres. Il avance alors que les capacités mentales, comme les caractéristiques physiques, sont d’origine génétique. Galton va également observer l’existence d’enchaînements d’impressions mentales. En définitive, la principale source d’idées nouvelles proviendrait des « objets mentaux » conservés dans la « cave de l’esprit », qui deviendraient actifs par association.

Du romantisme au pragmatisme

Le XX° siècle sera prolixe en la matière. Vers 1900, dans une série de travaux publiée sous le titre « Essai sur l’imagination créatrice », Théodule Ribot traite du rôle de l’intelligence, de l’émotion, et de l’inconscient dans la pensée créative, ainsi que de son développement et de ses différentes formes (littéraires, scientifiques, commerciales). Le Dr Catharine Cox publie en 1926 à l’Université de Stanford les résultats d’une étude génétique portant sur 300 individus célèbres pour leurs travaux créatifs. Elle montre que l’intelligence (le QI moyen de ces sujets est de 154), combinée à la motivation et à certains traits de caractère, joue un rôle important dans le niveau de créativité. De l’autre côté de l’Atlantique, le psychologue anglais Charles Spearman propose en 1931 dans un ouvrage consacré à l’esprit créatif de reconnaitre, à l’origine de la créativité, la capacité intellectuelle à former des corrélats entre idées différentes, à trouver en sorte des correspondances ou des similitudes, reprenant ainsi l’idée d’association avancée plus tôt par Galton. Puis la balle repart en Amérique avec le psychologue Joy Paul Guilford, qui effectue un pas majeur en faisant l’hypothèse que la créativité requière diverses capacités intellectuelles, comme la facilité à détecter les problèmes, les capacités d’analyse, d’évaluation et de synthèse, ainsi qu’une certaine flexibilité et fluidité de la pensée. Nous sommes en 1950. Dans un deuxième temps, il élabore une théorie factorielle de l’intelligence qui s’organise autour de cinq opérations individuelles (cognition, mémoire, pensée divergente, pensée convergente et évaluation) qui, appliquées à différents types d’informations (figuratives, symboliques, etc…) sont susceptibles de produire des résultats originaux et différents. Ce que l’on nomme la créativité semble s’appuyer sur ces différentes opérations mentales, et tout particulièrement sur la pensée divergente : la capacité à trouver un grand nombre d’idées à partir d’un stimulus unique.

Les chercheurs vont désormais s’appliquer à mettre au point tout une série de tests à cet égard, à l’instar de Guilford, encore lui, qui élabore en 1967 un modèle qui situe les opérations intellectuelles dans un processus de résolution de problèmes : les situations qui impliquent de résoudre les vrais problèmes font appel à l’ensemble des opérations intellectuelles, et donc la créativité. Il faut dire que la période – les années soixante – était particulièrement propice à l’expérimentation créative, nous le vérifierons tout au long de cet ouvrage. Il existait en outre nombre de problèmes à résoudre dans la civilisation occidentale de l’après guerre. De nombreux auteurs ont planché à cette époque sur le développement de la créativité, essayant de mettre au point des méthodes ou des programmes éducatifs destinés à la stimuler. Parmi les plus diffusés figurent la méthode du « creative problem solving » en 1962, ou encore le célèbre « brainstorming » d’Alex Osborn – un publicitaire – en 1964. Les chercheurs affiliés à l’IPAR (Institute of Personality Research and Assessment) examinent les traits de personnalité et la nature des motivations impliquées dans la créativité. Ils avancent que plusieurs traits reconnaissables sont liés à la créativité : la confiance en soi, l’indépendance de jugement, ou encore la prise de risques. Pour l’inventeur de la pyramide des besoins, Abraham Maslow, la créativité est un moyen de réaliser ses potentialités; elle implique certains traits comme l’acceptation de soi, le courage et la liberté d’esprit. Nous sommes en 1968, la symbolique est particulièrement forte. La « critique artiste » est en passe de prendre le pouvoir.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère » par M. Alvarado, Ed. Bookelis, 2020.

Le processus de quête (part 5)

de MAG

On 14/01/2021

dans Thématiques

Acquérir et partager une vision du projet innovant

Pour réussir le voyage, le porteur du projet devra énoncer des règles claires pour chaque profession, s’appuyer sur des structures relais dans ou à l’extérieur de l’organisation, se donner du temps dans l’évaluation et combattre l’isolement. Les projets innovants sont souvent de longs voyages, que l’on fait à plusieurs.

Les structures narratives et la métaphore du voyage du héros permettent de créer une vision du management de projet innovant. L’avantage de ce mode de lecture est qu’il fait parler l’imaginaire, ce qui est une compétence essentielle pour qui veut développer puis gérer la créativité. Les étapes du voyage du héros permettent en outre au porteur du projet, au moment de conter sa vision à sa hiérarchie, puis à son équipe pilote, de bien situer les seuils à franchir, les moments importants et leur enchaînement probable dans le cycle de vie du projet. La métaphore du voyage est, parmi toutes les structures narratives, celle qui s’apparente le plus à celle de la vie, dans la dimension universelle des rites de passage et de la quête initiatique. C’est celle qui décrit le plus en profondeur la relation d’un individu à son environnement, qu’il soit familial, sociétal ou virtuel.

L’étude de cas d’entreprise dans le processus d’apprentissage, notamment dans le cadre de l’étude des techniques de management, a depuis longtemps montré sa pertinence dans la capacité à mobiliser les esprits autour d’une histoire et des leçons essentielles à en tirer, en regard de l’enseignement conceptuel dispensé par ailleurs. Dans le monde des médias omniprésents dans lequel nous vivons, la narration épique vue en tant qu’analyse prospective du pilotage d’un projet innovant, propose une méthodologie originale, tout autant qu’un état d’esprit, à inculquer et à mettre en œuvre pour faire adhérer une équipe ou une organisation autour d’une vision.

Références

Jean-Paul Desgouttes : « Le verbe et l’Image », ed. L’Harmattan, 2003.

Joseph Campbell : « The Hero with a Thousand Faces », ed. Fontana Press, 1993 (ed. originale Princeton University Press 1949).

Christopher Vogler : “The Writer’s Journey”, ed. Michael Wiese, 1992, revisée en 1999.

James Bonnet : “Stealing Fire from the Gods”, ed. Michael Wiese, 1999.

Vladimir Propp : “Morphologie du conte”, Points Seuil, première publication en 1928.

Peter Senge : « La Cinquième Discipline : l’Art et le Manière des Organisations qui Apprennent », ed. First Press, 1992.

Stephen Denning : « The Springboard : How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations », ed. Butterworth-Heinemann, 2000.

Yiannis Gabriel : “Myths, Stories and Organizations”, Ed. Oxford University Press, 2004.

Le processus de quête (part 1)

de MAG

On 08/12/2020

dans Thématiques

L’épopée héroïque métaphore du management de projet innovant

Le voyage du héros

Chaque projet est un voyage. Les nouvelles technologies contribuant à considérablement minimiser les notions de distance, on peut parler d’un voyage intergalactique, ou mieux encore, d’un voyage imaginaire, virtuel… L’épopée, c’est le voyage du héros à travers sa quête. Ce voyage suit un cycle, que nous appellerons le processus de quête. L’idée qui sous-tend toute la narration épique, c’est la bascule entre deux mondes : le monde ordinaire et le monde extraordinaire. Au fil de son voyage, au gré des événements, des rencontres et des épreuves qui vont se présenter à lui, le héros va accomplir un cycle dont le point de départ et le point de retour sont le monde ordinaire.

Manager un projet innovant relève souvent du voyage dans l’inconnu. Un héros, ou plus à proprement parler, une équipe héroïque, va se lancer dans l’aventure suivant un processus de management (de quête) assez similaire au voyage du héros. On va en effet y retrouver la conquête d’un nouvel univers, la gestion des événements extérieurs, les rencontres, les épreuves à franchir… A partir de ce constat nous est venue l’envie d’approfondir cette métaphore, en proposant une grille de lecture du management de projet innovant à travers le processus de quête.

La structure du récit épique

L’épopée est le récit d’une rupture, d’une discontinuité. Soudain, l’existence du héros va basculer, les événements l’entraîner sur le chemin d’une quête qui engendrera des bouleversements dans sa vie, son environnement, ses attitudes, ses valeurs même. Les récits épiques sont de tradition ancienne, et sont la résultante de la description de l’interaction des hommes (et des dieux) avec leur environnement. Si la nature de l’échange entre individus est ponctuelle et matérialisée (a minima par un « dialogue »), la description de son environnement est volatil, multidimensionnel et « virtuel », c’est-à-dire qu’il fait appel à l’imagination de l’auditoire pour prendre corps. C’est de ce rapport entre le « réel » et le « virtuel » que naît la structure du récit. Ainsi le linguiste Jean-Paul Desgouttes décrit le récit comme « le paradoxe de la coexistence virtuelle du multiple spatial et de la linéarité irréversible du changement inhérent au sujet ».

Dans un récit, il n’y a pas d’histoire qui n’implique de profonds bouleversements. Les spécialistes de l’analyse de la narration tels Vladimir Propp (« Morphologie du conte ») ou Joseph Campbell (« The Masks of Gods») ont décrit ces changements comme le passage d’un seuil entraînant le héros de son monde ordinaire vers un univers extraordinaire, où les règles, les rapports entre individus et les facteurs de succès sont à reconsidérer totalement. Le héros, dans le récit mythologique, est l’élément central du récit, celui qui doit mener à bien une mission, divine ou personnelle. Il est pour cela aidé par des Alliés, déjà introduits dans ce monde nouveau et partageant toute ou partie de sa quête. Il va également être guidé par un Mentor, qui généralement a lui aussi vécu par le passé une aventure similaire, en quelque sorte un ancien héros devenu sage qui se met au service de nouveaux élus, tel Merlin au service du jeune Roi Arthur.

Le processus de quête

Le voyage du héros va se dérouler selon un cycle à la fin duquel l’élu vivra l’accomplissement de sa quête, qu’elle soit spirituelle, matérielle, sentimentale ou corporelle. Ce cycle est fait de franchissements d’étapes peuplées de rencontres et d’expériences qui vont amener le héros à s’enrichir psychologiquement, mais également à affronter les plus grands dangers, allant jusqu’à risquer sa vie dans son combat contre les « Forces Opposées ». Ce cycle a été décrit pour la première fois par Joseph Campbell (« The Hero With a Thousand Faces »), puis repris sous forme de guide de narration par Christopher Vogler (« The Writer’s Journey ») à l’usage des écrivains de fictions romanesques écrites ou audiovisuelles. Il n’est pas question ici bien entendu de détailler les éléments du cycle liés aux techniques d’écriture des scénaristes, mais plutôt d’utiliser le décryptage du récit d’aventure pour montrer sa pertinence dans le management de projet innovant.

La quête démarre véritablement lors du franchissement du premier seuil, celui qui va entraîner le héros de son univers quotidien vers un nouvel univers, un monde extraordinaire. Avant cela, il aura connu les signes avant coureurs de l’appel au voyage, par l’intermédiaire de messagers. Après une période de doute, le franchissement du premier seuil est un acte essentiel dans la vie du héros, un mouvement irréversible qui va le soumettre à l’épreuve de l’apprentissage de nouveaux codes et de nouvelles pratiques. Le héros perd ses repères et appuis habituels, restés dans le monde ordinaire, au profit de nouveaux repères, à identifier puis à conquérir, séduire et fidéliser. La mission du héros passe inévitablement par la domestication du monde extraordinaire. Il doit apprendre à comprendre ses règles, identifier ses leaders et appréhender les nouveaux dangers qu’il devra affronter pour conquérir l’objet de sa quête (que cet objet soit réel ou symbolique).

La progression du héros dans le monde extraordinaire va être peuplée de rencontres. Certains protagonistes vont le guider, l’entraîner (les mentors), d’autres vont le perturber ou entraver sa progression (les gardiens du seuil), d’autres enfin (les adversaires) vont le défier dans le cadre d’une lutte, souvent à mort. Le héros n’est pas un Dieu. Le héros est un personnage ordinaire, vivant une vie souvent ordinaire. Il n’est parfois pas particulièrement prédestiné à un comportement courageux ou « héroïque ». Ce sont les événements et les aléas des rencontres qui vont l’entraîner, à travers sa quête, à accomplir le « voyage du héros ». Lorsque l’on demandait à Joseph Campbell comment reconnaître un héros d’un mentor, par exemple, celui-ci avait l’habitude de répondre qu’il suffisait d’identifier le personnage qui apprenait le plus. Car le voyage du héros est aussi un long apprentissage, un voyage initiatique, dont le témoignage futur deviendra l’une des meilleures preuves de son accomplissement.

A suivre…

Management de projets innovants

de MAG

On 20/11/2020

dans Programmes

Comment anticiper et mieux maîtriser les paramètres liés à l’adoption de techniques ou d’outils innovants ?

Comment manager dans la durée des projets innovants à l’intérieur d’une organisation ?

Pour cela, nous allons travailler sur :

éclosion et gestion de la créativité
gestion des changements liés au passage à l’ère numérique
mise en place d’une méthodologie interne de valorisation et d’exploitation des nouveaux savoirs avec l’outil d’animation « SimulQuest »

Le « storytelling » à l’usage des managers opérationnels

Le « storytelling » est un des modes de management les plus spectaculaires capable de générer des visions fortes. Il se base sur les techniques de narration et l’utilisation des métaphores pour créer le rêve et l’adhésion. Notre longue pratique de ces techniques dans les milieux des industries culturelles puis son application aux industries et services innovants ont fait l’objet d’articles, de conférences et de programmes de formation originaux :

initiation au Corporate Storytelling : comment créer et partager des histoires
développement et valorisation de la créativité
création d’avantages concurrentiels liés à la maîtrise du monde du numérique

Accompagnement dans l’ère du tout numérique

Il est essentiel de maîtriser les enjeux stratégiques des technologies numériques sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise. Nous utilisons notre expérience professionnelle riche de missions de conseil, d’animation de programmes de formation supérieure, de rédaction d’articles spécialisés et d’études de cas :

au niveau de l’individu
au niveau de l’organisation
au niveau de l’environnement sociétal

Nos programmes de formation ouverts ou sur-mesure sont basés sur trois spécificités :

L’apport des techniques de narration
L’apport de la démarche artistique (créative)
La création de valeur grâce à l’outil numérique

Ils permettent de développer de nouvelles compétences en matière de management des hommes et des connaissances :

Utilisation du processus de quête
Connaissance des profils créatifs
Mise en scène de contenus sur les supports numériques interactifs

Principaux objectifs

Notre approche vise trois niveaux de mise en œuvre :

1 – au niveau individuel :

booster la créativité
faciliter la maîtrise des NTIC
formaliser des connaissances
former des pairs

2 – au niveau de l’équipe :

créer une vision grâce aux structures narratives
créer les circuits d’exploitation de la créativité
développer l’usage des outils collaboratifs
aider à la mise en place de projets innovants

3 – au niveau de l’organisation :

développer la formation à distance
généraliser l’usage des outils collaboratifs
renforcer le management des connaissances
innover et créer de la valeur avec les NTIC