Culture & innovation

Catégorie : Thématiques

analyse des processus d’innovation dans les mondes de l’art

Art vs management : un conflit qui s’apaise

Un terrain conflictuel

Il peut sembler délicat d’évoquer le « management culturel », tant la contradiction majeure qui semble opposer les deux termes que sont le management et la culture semble profonde. Le management rappelle un ensemble de règles, il est relativement standardisé et implique un certain cadrage, une discipline. Enfin il a recourt à des outils précis de mesure ou d’évaluation. En revanche, la Culture renvoie à l’idée de création culturelle, une création qui se fait dans une totale liberté, affranchie de toute règle.

Ainsi, comme l’a rappelé Eve Chiapello dans son livre « Artistes versus managers – le management culturel face à la critique artiste », il existe un grand nombre de divergences d’opinion entre le management d’une part, et l’art d’autre part.

Constatées ces divergences, on peut facilement imaginer le genre de conflits qui opposent régulièrement les artistes aux managers. En effet les artistes ont souvent du mal à admettre une quelconque considération marchande dans ce qui touche au domaine culturel. Nombreux sont ceux qui refusent catégoriquement l’intrusion de l’idée de commerce ou de mercantilisme dans leur art, et ce surtout lorsque cela implique une atteinte au contenu de l’œuvre (ex : quand l’artiste doit se plier aux demandes de celui qui rémunère son travail, en modifiant ou adaptant son œuvre selon les desiderata de ce dernier et les exigences commerciales qu’il poursuit).

La critique n’est pas unilatérale, et les gestionnaires ont eux aussi des reproches à adresser aux artistes : « ils n’ont pas le sens des réalités, ils sont prétentieux et s’imaginent que leur statut d’artiste leur confère le droit de vivre au crochet de la société, … » sont des critiques souvent entendues du côté des managers de la culture.

Un apaisement réciproque

Cependant, cette critique artiste du management connaît une remise en cause avec les nouvelles politiques culturelles menées depuis les années 80. En effet on a vu apparaître au cours de ces dernières décennies un certain nombre de signes de rapprochement entre les deux logiques de l’art et du management : Dans la continuité de la politique culturelle menée par Malraux, le renouveau de l’élan culturel marqué par les « années Lang » (1981-1991) a permis une véritable reconnaissance de la dimension économique de la culture. Jack Lang a su en effet susciter un esprit d’entreprise dans la culture, tout en en rappelant la dimension économique. Au cours de ces années, le budget consacré a la culture s’est accru tellement vite que pour en gérer l’emploi, il a fallu substituer à l’Etat un réseau d’associations et d’établissements relais, créées sous l’impulsion de cette politique d’entrepreneuriat culturel. L’Etat a pris des mesures concrètes pour aider économiquement ces organisations culturelles. Ainsi par exemple la création en 1982 de l’AGEC (Association pour la Gestion des Entreprises Culturelles) leur permet de bénéficier d’un soutien efficace grâce à des missions de conseil portant sur divers domaines, allant de la fiscalité au droit du travail, en passant par l’informatique et le marketing. Cet organisme s’efforce de promouvoir le management dans les activités culturelles.

Une tendance à la réconciliation entre art et économie se dessine donc assez clairement depuis quelques temps. Elle se réalise essentiellement sous l’influence de l’Etat qui défend ardemment l’exception culturelle en menant une politique favorable à la culture, à son financement, à la création et au renouvellement de la production.

Dans le privé également, les logiques de l’art et du management se sont nettement rapprochées. Les exigences de rentabilité dont nous avons parlé précédemment et qui caractérisent aujourd’hui les industries culturelles ont adouci les relations entre « art » et « économie », en rendant ces deux sphères interdépendantes.

La place du management dans la culture est donc en train de se légitimer. Mais les managers ont dû s’adapter aux spécificités du secteur, faisant ainsi du management culturel une relative exception par rapport au management traditionnel.

Les métiers du management culturel

On peut distinguer deux types de métiers dans les mondes de la culture :

– en support de la création : la production

– en aval de la création : l’édition, la distribution

Si l’on trouve des personnes issues de formations en management dans les deux catégories, c’est bien dans la seconde catégorie qu’ils sont le plus présents, et que leurs compétences sont le plus recherchées. A l’amont de la création se trouvent tous les artistes, et quelques managers qui font l’exception : ainsi par exemple les producteurs de spectacles ou de cinéma (qui participent au processus de création de l’œuvre) ne sont pas nécessairement experts en management, mais ils ont plus qu’intérêt à être de bons gestionnaires. A l’aval de la création en revanche il est difficile de se passer de compétences managériales.

Howard S. Becker a décrit l’organisation des industries culturelles dans son ouvrage « Les Mondes de l’Art »

Dans les métiers purement artistiques ou culturels, suivant le référentiel métier que j’ai établi, voici une liste non exhaustive de postes auxquels peuvent prétendre les personnes issues de formations managériales (ie non artistiques et non techniques) :

– directeurs d’établissements culturels (théâtres, auditoriums, opéras, cinémas)

– directeurs de chaînes de télévision ou de stations de radio

– responsables de programmation et de diffusion

– directeurs de production

– cadres de direction artistique

– directeurs de journaux

– conservateurs de musées, commissaires d’exposition

– responsables du mécénat culturel dans les institutions, les fondations ou les entreprises

Aujourd’hui on demande de plus en plus aux responsables d’entreprises culturelles, privées comme publiques, de rentabiliser leur activité. Les établissements culturels doivent drainer un public important, la commercialisation de produits dérivés d’œuvres culturelles doit rapporter de l’argent, un disque doit remporter un succès commercial, un programme à la télévision doit attirer une large audience, etc… . La notion de « devoir » est donc désormais communément admise, surtout quand elle est liée à l’exigence de résultat, sous la forme de retombées financières puisque oui, les budgets sont aujourd’hui au cœur du débat dans la grande majorité des établissements culturels. Pour atteindre ces objectifs, on nomme des managers à la tête de ces structures des gestionnaires ou administrateurs, aptes à gérer les budgets et développer des stratégies.

Pour des raisons déjà évoquées sur ce site, la notion de management dans la culture introduit l’idée de « business », de « retour sur investissement », autant de choses qui dans le secteur culturel sont loin d’être acceptées par tous. Les chiffres sur l’emploi dans le management culturel (notamment dans la myriade de micro structures privées, souvent associatives) sont très fluctuants, dans la mesure où la définition même de ce qu’est un manager culturel reste floue. Le baromètre se base donc sur l’expérience et les rencontres au sein de chaque secteur pour tirer des conclusions sur la situation de l’emploi, renforçant ainsi l’opinion largement répandue que les mondes de la culture sont avant tout une affaire de réseau.

Les particularités du management culturel

L'entreprise culturelle est-elle une entreprise comme les autres? Les spécificités du management culturel sont liées à la dimension projet et à la cohabitation de l'art et de la gestion.
le bloc artistique et le bloc administratif

Une caractéristique majeure du domaine des arts et de la culture consiste en la discontinuité de l’activité : il s’agit en permanence de mettre sur le marché des prototypes, ce qui implique de travailler par projet (un spectacle, un film, …). Cette discontinuité du travail a des implications évidentes sur la gestion des ressources humaines, qui doivent être particulièrement flexibles. Outre le recourt continuel à des intermittents pour soutenir le travail d’un petit nombre d’employés permanents, elle suscite l’émergence de leaders aux compétences particulières, qui doivent souvent cumuler des fonctions artistiques et administratives à la tête de ces organisations à géométrie et effectif variables.

Une entreprise culturelle n’est finalement rien d’autre qu’une PME classique. Comme tout gérant de PME, un responsable d’entreprise culturelle doit gérer des employés (et les aléas dus aux augmentations ponctuelles du personnel), les salaires, les locaux, les aspects juridiques et sociaux auxquels toute société est confrontée, … . En cela les compétences et surtout la polyvalence d’un manager sont essentielles, les responsabilités en cause dépassant largement le cadre des fonctions de l’artiste.

Toutefois, si les compétences administratives sont nécessaires, n’oublions pas qu’elles sont différentes de celles que les managers exercent dans les autres secteurs d’activité. Le management culturel requiert bien souvent des compétences spécifiques.

Un grand nombre de filières culturelles s’efforce encore de conserver une mission bien particulière, qui se trouve être à la fois sociale et éducative. Ainsi, contrairement à l’ensemble des autres secteurs d’activités qui répondent avant tout à des exigences de profit, une partie du secteur culturel ne travaille pas selon une logique marché mais a conservé une logique produit : il ne s’agit pas de satisfaire le public en lui donnant ce qu’il attend (orientation marché), mais de sensibiliser ce dernier, l’intéresser en lui donnant accès à des œuvres produites, reproduites, ou conservées (orientation produit). On ne cherche pas à répondre aux attentes du marché, mais à susciter l’intérêt de ce dernier pour une œuvre artistique. Ainsi, s’il est d’usage de considérer que le travail de tout responsable marketing est centré sur les besoins des consommateurs (considérations « marché »), la démarche adoptée dans le secteur culturel va à l’encontre des enseignements traditionnels : les marqueteurs n’élaborent pas une offre pour répondre aux besoins ou aux désirs d’un segment de marché, mais ils cherchent à définir un segment de marché susceptible d’être intéressé par l’œuvre proposée, et essayent d’élargir ce segment par le biais de stratégies marketing diverses et variées.

Une certaine sensibilité artistique est indispensable pour réussir dans ce sens, surtout dans le secteur des beaux-arts, ou des « activités culturelles non industrielles ». Les compétences managériales ne suffisent pas. En effet dans ces métiers la mission sociale de l’entreprise artistique l’emporte, et le critère de satisfaction du marché entre moins en ligne de compte dans les processus de décision. Le manager se doit d’avoir une double étiquette (expert en management et expert en art), ou alors la direction doit être constituée de deux personnes ou deux blocs aux spécialités complémentaires (comme c’est souvent le cas, dans des entreprises culturelles où l’on distingue le bloc artistique et le bloc administratif).

Cependant il est vrai que la plupart des industries culturelles ont désormais des obligations de profits, de retour sur investissement. La satisfaction du public est aujourd’hui un des axes essentiels suivis dans l’élaboration de l’offre de produits culturels, et ce surtout dans les filières culturelles industrielles. Cela peut nous amener à penser que les seules compétences recherchées chez les managers dans ces domaines sont d’ordre administratives et gestionnaires, en plus bien sûr de l’efficacité marketing, chose essentielle pour rendre accessible les œuvres au plus grand nombre.

La diffusion des innovations dans le rock

Pendant les années 1960, il a été possible d’être « révolutionnaire » sur le plan de la moralité sans remettre en cause les fondements du système économique. Pour des raisons évidentes, certains secteurs de l’économie capitaliste furent des alliés naturels de la contre-culture lors de la confrontation avec la moralité bourgeoise traditionnelle.  L’idéologie bourgeoise va faire des concessions niveau moralité pour mieux se déployer sur le marché. Dans les faits, l’intégration de la culture underground va se faire par étapes, obligeant les artistes à renoncer en partie à ce qui avait été la base de leurs innovations.

Après la période d’intense créativité qui a secoué par spasmes le monde du rock entre 1965 et 1973, s’est dessinée petit à petit l’ère de la concentration. Le risque était alors que la globalisation réduise la somme totale de créativité dans le monde, que les traditions culturelles se fanent, tandis que les seules options créatives viables impliquent la copie, ou la reprise, sous une forme ou sous une autre. La toute-puissance des majors a été largement interprétée comme preuve de l’homogénéisation des goûts globaux et la marchandisation de la culture, afin de favoriser l’hégémonie anglo-saxonne. L’industrie du disque avait compris tout l’avantage que l’on pouvait tirer de l’adulation des foules pour un groupe. Elle va donc chercher, par des moyens mis à l’épreuve au temps des Beatles, à promouvoir l’image de marque de ses produits. Mais là aussi la sélection se fera toute seule : les bons musiciens arriveront à faire parler d’eux, et les moins bons seront oubliés.

Ruer pour échapper à l’industrie (Photo Sly Stone)

Finalement, l’intégration

Howard Becker affirme que si les œuvres d’art finissent par se conformer aux possibilités du système de distribution, c’est qu’en règle générale, celles qui ne s’y conforment pas ne sont pas diffusées, à supposer qu’elles soient seulement réalisées. Et comme la plupart des artistes veulent faire diffuser leurs œuvres, ils s’abstiennent de faire un travail incompatible avec le système. Mais si les artistes travaillent sans perdre de vue ces éléments, ils n’en sont pas pour autant prisonniers. Les systèmes évoluent et s’adaptent aux artistes, tout comme les artistes évoluent et s’adaptent aux systèmes. On peut souligner, par exemple, qu’après l’explosion du punk rock à la fin des années 1970, les producteurs de musique sont devenus très sensibles aux nouvelles tendances musicales des jeunes, à la culture des populations  immigrées des grandes villes européennes et américaines, et que ce mouvement, qui n’était pas réellement innovant sur le terrain musical, a fait souffler sur le monde du rock un vent de mélange racial et culturel sans égal dans un univers majoritairement occidental et blanc.

Lire : « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Editions Bookelis / Storymag, 2020

Une lecture de l’innovation dans la musique

Après l’avènement de la musique rock, les musiciens, dont certains instruments incorporaient les derniers perfectionnements de l’électronique, commencèrent à utiliser les techniques d’enregistrement à des fins de création musicale. Et comme ils avaient souvent appris à jouer de leurs instruments en essayant d’imiter des enregistrements, parfois très travaillés techniquement, ils voulurent tout naturellement introduire ces effets dans leur travail. Le nouveau matériel disponible en studio, notamment le magnétophone multipiste, permettait de faire des montages d’éléments enregistrés séparément et d’effectuer des manipulations électroniques sur les sons produits par les musiciens. Les rock stars, relativement réfractaires aux règles corporatives, commencèrent à réclamer un droit de regard sur l’enregistrement et le mixage de leurs musiques. Ce qui eut deux conséquences : d’une part, le mixage, dûment attribué à l’ingénieur du son sur les pochettes de disques, s’imposa peu à peu comme une activité artistique exigeant un talent particulier. De l’autre, des musiciens connus se mirent à effectuer eux-mêmes ce travail ou à recruter d’anciens musiciens pour le faire. Le mixage, autrefois simple spécialité technique, faisait désormais partie intégrante du mode de création artistique.

Pop Music : la musique de la génération électrique

Génération électrique

Selon Becker, comme ils relèvent à la fois de la création et de la réflexion, de l’innovation et de la routine répétitive, les choix décisifs sont des moments où l’artiste se trouve placé dans un dilemme singulier. Pour produire des œuvres d’art remarquables qui intéresseront le public, les artistes doivent désapprendre une partie des conventions qu’ils ont assimilées. Erigée en doctrine, la liquidation critique du passé et de toute forme de conservatisme met en avant le non-conformisme qui incline aisément vers l’anarchie, la révolte ou l’ironie. Des créateurs se rallient ensuite aux initiatives esthétiques des leaders au sein des groupes et tendances qui sont formés pour assurer la viabilité et l’exploitation systématique des innovations jugées les plus fécondes.

Lire : « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Editions Bookelis / Storymag, 2020.

La créativité dans le rock

Le modèle de la musique populaire est un modèle d’expression et de diffusion de masse. La musique rock, apparue à la fin des années 1950, va pendant tout le dernier quart du XX° siècle connaître une phase de créativité et d’influence sans précédent. Malgré son statut d’art de masse, elle va démontrer durant les années 1960 et 1970 une créativité soutenue, en phase avec les bouleversements sociaux de l’époque, et en rupture avec les standards de l’industrie musicale d’alors.

Quels sont les modèles de création artistique de rupture que cette forme d’expression artistique a développé, et en quels termes sont-ils remarquables ?

La création musicale rock s’est épanouie dans un contexte inédit par rapport à celui de la musique savante, du jazz ou encore de la musique de variété. Le moteur a été une création collective englobant un domaine (savoir culturel englobant la production créative) et un champ (personnes et objets influençant et contrôlant le domaine) particuliers autour de la création d’artefacts spécifiques dénommés les œuvres – enregistrement.

Un modèle de rébellion ou d’intégration?

Rébellion ou intégration? (photo Motörhead)

Le moteur de la créativité a été l’envie de créer et son révélateur les circonstances offertes pour être mis en situation de créer. Souvent, un objectif (faire un album) et une deadline (le terminer pour une échéance précise) peuvent être galvanisants. Il aura fallu pour cela affronter les épreuves avec courage et prendre le risque de s’exposer devant les autres, en essayant d’éviter les pièges que la société ou l’industrie musicale vont mettre sur le chemin, afin de rester « pur ». Le succès peut être un de ces pièges, et l’industrie musicale, versée dans son modèle de starification et de formatage, sera rarement une alliée du processus créatif, surtout s’il vise la rupture par rapport au passé.

Le musicien rock est devenu un temps le porte-parole de sa génération. Pour autant, cette position de guide n’a pas empêché nombre de ces artistes de rentrer en conflit avec leur environnement, professionnel comme public, pour pouvoir ainsi échapper au formatage et à la récupération et pouvoir innover.

Dans de telles conditions, comment les artistes ont-ils pu mener à bien leur travail et réussir à produire autant de chefs d’œuvres ?

Lire : « Parfois ça dégénère », marc Alvarado, Editions Bookelis / Storymag, 2020.

La créativité dans l’art

Parmi les différentes approches proposées depuis le début du XX° siècle sur la créativité, celle qui correspond le mieux au champ artistique décrit le processus créatif comme a un processus systémique distinguant l’individu, le champ et le domaine d’activité. Chez l’artiste où la création est continue, la créativité sera analysée à l’aide de critères processuels mais également de critères statiques liés à la personnalité de l’artiste, son origine, sa formation.

La créativité artistique a été souvent abordée de paire avec la personnalité de l’artiste en tant qu’individualité : recherche d’originalité, expression de la souffrance et des dilemmes, recherche d’une reconnaissance mais méfiance vis-à-vis du public. Cependant, la vision de l’artiste en tant que génie virtuose, héritée de la Renaissance, ne semble plus correspondre à la place de l’artiste dans la société actuelle au sein des industries culturelles.

Une création de Niki Saint Phalle

Une création plutôt collective

De nouvelles approches accentuent les recherches sur le caractère collectif de la créativité artistique. L’artiste produit au sein d’une équipe, dans un contexte fortement technologique en fonction d’objectifs dictés par l’industrie culturelle à l’intérieur de formats définis par elle et reconnus par le public. Ainsi, la créativité artistique devient une hybridation de production de nouveauté dans un contexte formaté dans lequel l’artiste, mais également l’industrie et la technologie vont apporter des contributions.

Conscient de ce contexte, l’artiste va s’y soumettre tout en apportant les contradictions dans son travail qui vont lui permettre d’innover dans sa production. En cela, il va se mettre en opposition par rapport à son environnement. Quel va être le rôle joué par ce conflit permanent, et comment va-t-il contribuer à alimenter positivement le travail de l’artiste innovant ? Quelles sont les conditions individuelles, collectives et sociétales qui vont favoriser l’émergence puis la dissémination de la création artistique ?

Lire : « Parfois ça dégénère », Marc Alvarado, Editions Bookelis / Storymag, 2020.

Fièrement propulsé par WordPress & Thème par Anders Norén