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Culture & innovation

Le courage de l’artiste pour créer la rupture

De Dada aux punks, une histoire du XX° siècle

Comment provoquer la rupture, et dans quel but ? Dans les années cinquante et soixante, le mouvement situationniste se fait le chantre de la déstabilisation artistique, et par là-même, sociétale. Son moyen : le détournement. Dans la lignée du mouvement Dada, né à Zurich en février 1916, les théoriciens de l’Internationale Situationniste vont décocher leurs flèches sous forme de succession de manifestes. Pour l’un de ses membres fondateurs, Raoul Vaneigem, « les dadaïstes ont édifié le premier laboratoire d’assainissement de la vie quotidienne. Le groupe Dada était l’entonnoir où s’engouffraient les innombrables banalités, la notable quantité d’importance nulle au monde. Par l’autre bout, tout sortait transformé, original, neuf. Les êtres et les objets restaient les mêmes et cependant tout changeait de sens et de signe ». Critiques par rapport à la réification en marche des œuvres d’art sous la coupe de la « société du spectacle », les situationnistes continueront leur mouvement de déconstruction jusqu’à leur dissolution en 1972. « Si limitée quelle soit, si spéculative qu’elle demeure, une telle agitation ouvre la voie à la spontanéité créatrice de tous, ne serait-ce qu’en prouvant, dans un secteur particulièrement falsifié, que le détournement est le seul langage, le seul geste, qui porte en soi sa propre critique. La créativité n’a pas de limite, le détournement n’a pas de fin », proclame Vaneigem. Quelques années plus tard, quelques agitateurs britanniques sauront s’en rappeler pour animer le feu du mouvement punk.

Seuls les costauds survivent

« Pour l’essentiel, l’histoire s’occupe des vainqueurs, écrit Becker. Et l’histoire de l’art enregistre les innovations qui remportent des victoires institutionnelles, celles qui réussissent à s’entourer de tout l’appareil d’un monde de l’art, qui entraînent suffisamment de partisans à coopérer régulièrement et promouvoir ainsi les idées nouvelles ». Les changements qui ne parviennent pas à conquérir un réseau de coopération existant, ou à en créer un autre, restent sans lendemain. Ainsi, Becker désigne les trois principales évolutions qu’il a constatées dans l’histoire de l’art : le glissement, l’adaptation et la révolution. Le glissement ne représente pas un véritable changement parce qu’il n’exige aucune réorganisation profonde des activités institutionnelles. Les personnes qui tiennent à fonctionner différemment ne dérangent pas les autres. Le personnel d’exécution n’est pas obligé de fabriquer un nouveau matériel ou de renouveler sa technique d’interprétation. Dans l’adaptation, les innovations obligent certains participants à apprendre à faire des choses différentes, ce qui les perturbe et remet en cause leurs intérêts. Les membres d’un segment du monde de l’art qui ne se seraient pas adaptés à ces divers changements peuvent se laisser distancer et s’apercevoir un beau jour qu’ils ne sont plus en mesure de remplir leur rôle. Enfin surgit la révolution : ici, les innovations bouleversent les modes de coopération habituels, les acteurs ne peuvent plus coopérer comme avant, ils ne peuvent plus produire comme d’habitude les œuvres qu’ils savent réaliser. Quand surviennent des innovations révolutionnaires, avec les transformations qu’elles déclenchent dans le langage conventionnel de l’art, ce ne sont plus les mêmes personnes qui agissent ensemble, et elles ne font plus les mêmes choses. C’est ce qui va se passer avec la révolution du rock.

Car l’innovation de rupture va évidemment se positionner dans un contexte de révolution. On va assister, précise Becker,  à une offensive contre le fonctionnement normal du monde de l’art concerné. Au plan des idées, elle prend la forme de manifestes, de textes critiques, de remises en cause esthétiques et philosophiques, et d’une réécriture de l’histoire de la discipline qui renverse les anciens modèles et idoles, pour saluer l’œuvre nouvelle comme l’expression de valeurs esthétiques universelles. Au plan de l’organisation, elle vise à la mainmise sur les sources de financement, les publics et les systèmes de communication et de distribution. Cependant, les révolutions ne changent pas tous les modes d’activité coopérative régis par des conventions : « si le changement était complet, ajoute Becker, il ne s’agirait plus d’une révolution, mais de la formation d’un monde de l’art totalement nouveau ». Dans l’industrie musicale, nous verrons que les révolutions majeures de la fin du XX° siècle ont bien été diffusées par les structures professionnelles en place.

La mauvaise réputation

L’innovateur, dans un monde de l’art particulier, a-t-il bonne réputation ? Et quels rapports entretiennent la réputation existante d’un artiste avec son potentiel d’innovation dans la production artistique ? Nous l’avons vu avec Schumpeter, l’innovation dans l’industrie et les services émane majoritairement de nouveaux entrants. En est-il de même dans l’art ? Selon Becker, la réputation artistique dans un monde de l’art déterminé va se porter principalement sur des gens possédant des dons inusuels, qui créent des œuvres remarquables et profondes qui expriment des émotions humaines et des valeurs culturelles essentielles. Les qualités de l’œuvre attestent des dons particuliers de leur auteur, de même que les dons particuliers pour lesquels cet auteur est déjà connu garantissent la qualité de l’œuvre.

Pour autant, les réputations des artistes, des œuvres, des genres et des disciplines découlent de l’activité collective des mondes de l’art, au sein desquels, bien souvent, les mêmes gens coopèrent régulièrement, de façon routinière, pour produire des œuvres semblables de manière semblable. Ils organisent leur coopération en s’en rapportant aux conventions en vigueur dans le monde où de telles œuvres sont produites et consommées. Les conventions facilitent l’action collective et permettent d’économiser du temps, des efforts et des ressources. Le royaume des conventions est donc par nature peu innovant. « Il n’est pas pour autant impossible de travailler en dehors des conventions. C’est simplement plus difficile et plus coûteux », conclut Becker. L’artiste qui met sa réputation en jeu en innovant n’en aura que plus de mérite, conscient du quitte ou double qu’il joue face à l’industrie et face à son public.

Extrait de « Parfois ça dégénère », par Marc Alvarado, Ed. Bookelis, 2020

La créativité (Part 2)

Comment définir la créativité ?

Le champ d’étude de la création est vaste : artistique et scientifique, au départ, il s’étend par la suite  à de nombreuses activités dans lesquelles la valeur des idées va être analysée dans son contexte. La créativité peut être approchée comme la capacité à réaliser une production qui soit à la fois nouvelle et adaptée au contexte dans lequel elle se manifeste. Par production nouvelle, on entend une production originale et souvent imprévue : elle se distingue de ce que le créateur ou d’autres personnes ont déjà réalisé. Elle peut par contre représenter divers degrés de nouveauté : elle peut ne présenter qu’une déviation minime par rapport aux réalisations antérieures, ou au contraire, s’avérer être une innovation importante. Mais une production créative ne peut être simplement une réponse nouvelle. Elle doit également être adaptée, c’est-à-dire qu’elle doit satisfaire différentes contraintes liées aux situations dans lesquelles se trouvent les personnes.

Il n’existe pas de norme absolue pour juger de la créativité d’une production. Les appréciations sur la créativité impliquent cependant un consensus social. Un juge unique, un comité constitué de plusieurs personnes ou une société dans son ensemble évaluent des œuvres, des produits ou des projets et déterminent leur degré de créativité par rapport à l’existant. De la même façon, le niveau global de créativité d’une personne (ou d’un groupe) est évalué par rapport à celui d’autres individus (ou d’autres groupes). L’importance relative de la nouveauté et de l’adaptation dépend aussi de la nature des tâches proposées aux sujets. Par exemple, le critère d’adaptabilité est plus fortement mobilisé dans les productions créatives des ingénieurs que dans celles des artistes. Par ailleurs, les individus peuvent interpréter différemment les concepts de nouveauté et d’adaptation. Par exemple, en ce qui concerne la nouveauté, certains individus vont accorder plus de valeur à leur réaction immédiate et émotionnelle face à une réalisation originale, alors que d’autres vont plutôt avoir tendance à mettre en relation cette réalisation avec des productions antérieures afin de déceler une innovation éventuelle. Enfin, une idée peut être nouvelle pour une personne mais ne pas l’être pour une autre, selon leurs expériences antérieures respectives.

Outre les aspects de nouveauté et d’adaptation, il y a d’autres caractéristiques qui influencent souvent les jugements à propos de la créativité, comme la qualité technique d’une œuvre, ou encore l’importance de la production par rapport aux besoins de la société. La nature du processus de production de l’idée doit être prise en compte pour juger si une proposition originale est bien la résultante de la créativité de son auteur. Une œuvre créée par hasard ou résultant de l’application de règles énoncées par un tiers, même originale et adaptée, peut ne pas être considérée comme créative. En principe, l’acte créatif est censé se mettre en œuvre dans le cadre d’un travail soutenu et intentionnel et doit présenter la résolution concrète de problèmes de réalisation. Les travaux du chercheur en psychologie Todd Lubart ont montré en outre que l’appréhension de la créativité peut varier selon la culture et l’époque. Ainsi dans certaines cultures, la créativité est centrée sur la production en rupture avec la tradition, alors que d’autres cultures vont valoriser le processus de création lui-même, plutôt que le résultat et/ou l’utilisation novatrice par rapport aux éléments traditionnels de la culture.

Si l’acte créatif en lui-même est difficile à cerner en dehors de son contexte historique et technique, il en est de même pour la personnalité du créateur. Une production créative – ou plus généralement une conduite créative – peut être nouvelle ou originale au regard de l’histoire de l’humanité, c’est-à-dire antérieure à toute copie, mais peut aussi être considérée comme novatrice par rapport aux expériences précédentes de l’individu créatif. Selon cette typologie, la spécialiste en sciences cognitive Margaret Boden affecte au premier groupe le qualificatif de « créativité historique », et au second celui de « créativité psychologique ». La créativité psychologique s’observe chaque fois qu’un individu produit, en réponse au problème qu’il rencontre, une solution nouvelle par rapport à ses expériences précédentes. C’est une forme de « créativité privée », en ce sens qu’elle ne nécessite aucune reconnaissance par autrui. Cette approche permet d’exalter les capacités créatives de chaque individu, souvent circonscrites toutefois dans un domaine particulier dans lequel ils possèdent une certaine légitimité. La créativité historique, quant à elle, est un sous-ensemble restreint de la créativité psychologique, qui se révèle être nouvelle pour l’individu ainsi que pour un ensemble d’individus pouvant attester de cette nouveauté dans un temps donné. Boden précise que chaque acte créatif implique le même processus, sa valeur historique dépendant pour une grande partie de son contexte culturel. Dès lors, la dynamique de l’interaction entre la personne et l’environnement est un des aspects les plus importants dans l’analyse des caractéristiques d’adaptation de la créativité. Une conduite créative tient compte des contraintes, des facettes, du contexte dans lequel elle se manifeste ; elle est une réponse à une situation donnée, l’individu devant alors s’adapter aux exigences de son environnement.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère » par Marc Alvarado, 2020, Ed. Bookelis

La créativité (Part 1)

Approche historique

L’étude de la créativité est restée relativement sommaire jusque dans les années 1950. La nature collective de la création primitive, la conception mystique qui a longtemps entouré l’acte de création, la rareté du génie créatif ou la complexité de ce sujet n’ont probablement pas favorisé son examen scientifique. Dans l’approche mystique, l’inspiration est souvent associée à un état non rationnel d’euphorie quasi maniaque. Pourtant pour Aristote, déjà, l’inspiration prenait ses sources dans le for intérieur de l’individu et dans l’enchainement de ses associations mentales plus que dans des interventions divines.

A partir de la Renaissance, on assiste à un renouvellement de l’intérêt pour la création artistique, littéraire, philosophique et scientifique, qui correspond à un retour aux valeurs de la civilisation grecque. La créativité est de nouveau devenue un sujet de discussion. Le XVII° siècle voit apparaitre des débats philosophiques sur le génie, et en particulier sur les fondements du génie créatif. L’Anglais Duff, dès 1767, différencie le génie créatif du talent, ce dernier impliquant un niveau de performance supérieur mais ne nécessitant pas une pensée originale. Selon lui, le génie créatif résulte d’une capacité innée impliquant l’imagination associative qui permet de combiner des idées, le jugement et l’évaluation des idées produites, ainsi que les valeurs esthétiques qui guident la recherche d’idées. La pensée qui va alors progressivement émerger postule que la créativité serait une forme exceptionnelle de génie, différente du talent, et déterminée par des facteurs génétiques et des conditions environnementales particulières. Au cours du XIX° siècle, on voit de plus en plus d’auteurs soutenir l’idée d’un génie créatif reposant sur un niveau exceptionnel d’originalité qui, lui-même, dépend de la capacité à associer les idées. Le classicisme est battu en brèche, les romantiques et les impressionnistes font bonne impression et les scientifiques s’interrogent. On oppose alors les génies réformistes (Berlioz) aux virtuoses classiques (Paganini). Pour avancer une explication, Francis Galton va, à la fin du XIX° siècle, initier l’ère de l’étude empirique de la créativité, en expérimentant notamment l’introspection sur lui-même, notant toutes les pensées qui lui traversent l’esprit durant ses promenades dans Londres.  Il avance alors que les capacités mentales, comme les caractéristiques physiques, sont d’origine génétique. Galton va également observer l’existence d’enchaînements d’impressions mentales. En définitive, la principale source d’idées nouvelles proviendrait des « objets mentaux » conservés dans la « cave de l’esprit », qui deviendraient actifs par association.

Du romantisme au pragmatisme

Le XX° siècle sera prolixe en la matière. Vers 1900, dans une série de travaux publiée sous le titre « Essai sur l’imagination créatrice », Théodule Ribot traite du rôle de l’intelligence, de l’émotion, et de l’inconscient dans la pensée créative, ainsi que de son développement et de ses différentes formes (littéraires, scientifiques, commerciales). Le Dr Catharine Cox publie en 1926 à l’Université de Stanford les résultats d’une étude génétique portant sur 300 individus célèbres pour leurs travaux créatifs. Elle montre que l’intelligence (le QI moyen de ces sujets est de 154), combinée à la motivation et à certains traits de caractère, joue un rôle important dans le niveau de créativité. De l’autre côté de l’Atlantique, le psychologue anglais Charles Spearman propose en 1931 dans un ouvrage consacré à l’esprit créatif de reconnaitre, à l’origine de la créativité, la capacité intellectuelle à former des corrélats entre idées différentes, à trouver en sorte des correspondances ou des similitudes, reprenant ainsi l’idée d’association avancée plus tôt par Galton. Puis la balle repart en Amérique avec le psychologue Joy Paul Guilford, qui effectue un pas majeur en faisant l’hypothèse que la créativité requière diverses capacités intellectuelles, comme la facilité à détecter les problèmes, les capacités d’analyse, d’évaluation et de synthèse, ainsi qu’une certaine flexibilité et fluidité de la pensée. Nous sommes en 1950. Dans un deuxième temps, il élabore une théorie factorielle de l’intelligence qui s’organise autour de cinq opérations individuelles (cognition, mémoire, pensée divergente, pensée convergente et évaluation) qui, appliquées à différents types d’informations (figuratives, symboliques, etc…) sont susceptibles de produire des résultats originaux et différents. Ce que l’on nomme la créativité semble s’appuyer sur ces différentes opérations mentales, et tout particulièrement sur la pensée divergente : la capacité à trouver un grand nombre d’idées à partir d’un stimulus unique.

Les chercheurs vont désormais s’appliquer à mettre au point tout une série de tests à cet égard, à l’instar de Guilford, encore lui, qui élabore en 1967 un modèle qui situe les opérations intellectuelles dans un processus de résolution de problèmes : les situations qui impliquent de résoudre les vrais problèmes font appel à l’ensemble des opérations intellectuelles, et donc la créativité. Il faut dire que la période – les années soixante – était particulièrement propice à l’expérimentation créative, nous le vérifierons tout au long de cet ouvrage. Il existait en outre nombre de problèmes à résoudre dans la civilisation occidentale de l’après guerre. De nombreux auteurs ont planché à cette époque sur le développement de la créativité, essayant de mettre au point des méthodes ou des programmes éducatifs destinés à la stimuler. Parmi les plus diffusés figurent la méthode du « creative problem solving » en 1962, ou encore le célèbre « brainstorming » d’Alex Osborn – un publicitaire – en 1964. Les  chercheurs affiliés à l’IPAR (Institute of Personality Research and Assessment) examinent les traits de personnalité et la nature des motivations impliquées dans la créativité. Ils avancent que plusieurs traits reconnaissables sont liés à la créativité : la confiance en soi, l’indépendance de jugement, ou encore la prise de risques. Pour l’inventeur de la pyramide des besoins, Abraham Maslow, la créativité est un moyen de réaliser ses potentialités; elle implique certains traits comme l’acceptation de soi, le courage et la liberté d’esprit. Nous sommes en 1968, la symbolique est particulièrement forte. La « critique artiste » est en passe de prendre le pouvoir.

A suivre…

Extrait de « Parfois ça dégénère » par M. Alvarado, Ed. Bookelis, 2020.

Le processus de quête (part 5)

Acquérir et partager une vision du projet innovant

Pour réussir le voyage, le porteur du projet devra énoncer des règles claires pour chaque profession, s’appuyer sur des structures relais dans ou à l’extérieur de l’organisation, se donner du temps dans l’évaluation et combattre l’isolement. Les projets innovants sont souvent de longs voyages, que l’on fait à plusieurs.

Les structures narratives et la métaphore du voyage du héros permettent de créer une vision du management de projet innovant. L’avantage de ce mode de lecture est qu’il fait parler l’imaginaire, ce qui est une compétence essentielle pour qui veut développer puis gérer la créativité. Les étapes du voyage du héros permettent en outre au porteur du projet, au moment de conter sa vision à sa hiérarchie, puis à son équipe pilote, de bien situer les seuils à franchir, les moments importants et leur enchaînement probable dans le cycle de vie du projet. La métaphore du voyage est, parmi toutes les structures narratives, celle qui s’apparente le plus à celle de la vie, dans la dimension universelle des rites de passage et de la quête initiatique. C’est celle qui décrit le plus en profondeur la relation d’un individu à son environnement, qu’il soit familial, sociétal ou virtuel.

L’étude de cas d’entreprise dans le processus d’apprentissage, notamment dans le cadre de l’étude des techniques de management, a depuis longtemps montré sa pertinence dans la capacité à mobiliser les esprits autour d’une histoire et des leçons essentielles à en tirer, en regard de l’enseignement conceptuel dispensé par ailleurs. Dans le monde des médias omniprésents dans lequel nous vivons, la narration épique vue en tant qu’analyse prospective du pilotage d’un projet innovant, propose une méthodologie originale, tout autant qu’un état d’esprit, à inculquer et à mettre en œuvre pour faire adhérer une équipe ou une organisation autour d’une vision.

Références 

Jean-Paul Desgouttes : « Le verbe et l’Image », ed. L’Harmattan, 2003.

Joseph Campbell : « The Hero with a Thousand Faces », ed. Fontana Press, 1993 (ed. originale Princeton University Press 1949).

Christopher Vogler : “The Writer’s Journey”, ed. Michael Wiese, 1992, revisée en 1999.

James Bonnet : “Stealing Fire from the Gods”, ed. Michael Wiese, 1999.

Vladimir Propp : “Morphologie du conte”, Points Seuil, première publication en 1928.

Peter Senge : « La Cinquième Discipline : l’Art et le Manière des Organisations qui Apprennent », ed. First Press, 1992.

Stephen Denning : « The Springboard : How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations », ed. Butterworth-Heinemann, 2000.

Yiannis Gabriel : “Myths, Stories and Organizations”, Ed. Oxford University Press, 2004.

Le processus de quête (part 4)

Une métaphore du management de projet innovant

On a découvert depuis quelques années les vertus des techniques narratives dans la pratique du management. L’utilisation d’une structure narrative dans le pilotage d’un projet va en effet permettre de travailler sur les éléments suivants :

  • une histoire va sensibiliser les acteurs du projet
  • une histoire permet de fédérer une vision
  • une histoire permet de visionner la quête initiatique et vaincre la peur de l’inconnu
  • une histoire permet aux acteurs de jouer leur rôle à l’intérieur du cycle
  • l’aventure permet de créer son futur plutôt que le subir

Ce cycle de l’innovation et de l’apprentissage a été décrit avec précision par Peter Senge dans ses travaux sur le leader et l’organisation apprenante. Il est intéressant de confronter le cycle d’apprentissage à l’intérieur d’un système, avec les étapes du voyage du héros. Dans les deux cas, le leader va devoir gérer deux mondes distincts, celui du système courant et celui de la nouveauté. Le franchissement des différents seuils va s’effectuer dans une analogie troublante par rapport au processus de quête décrit précédemment, suivant les trois étapes clés qui sont Création – Développement – Maturité.

Tout projet naît dans un environnement habituel, celui du système.  L’étape de création va permettre au(x) porteur(s) du projet d’accroître sa perception en matière de ressources à mobiliser, de chemin à accomplir, de personnes à convaincre et de valeur stratégique du projet au sein du système. Une fois ces éléments maîtrisés, la décision de lancer la construction d’un pilote va entraîner le porteur du projet et son groupe d’alliés dans le monde extraordinaire de l’innovation. Il devient alors important pour le manager du projet de piloter en anticipant les seuils à franchir dans un contexte où les règles et les éléments de mesure doivent être redéfinis. Durant la phase de création, les seuils essentiels à franchir sont :

  • le manque de disponibilité : disposer d’une flexibilité du système au service du projet
  • le manque de soutien : animer le projet en permanence
  • le manque de motivation : fixer des objectifs clairs et les communiquer
  • le manque de cohérence : s’assurer la sincérité des appuis et des comportements

L’étape de développement du projet va se dérouler dans un contexte particulier, décalé par rapport au système, où les éléments de moyens, de temps et de mesure sont entièrement nouveaux. Durant cette étape va se jouer la faisabilité du projet. Le manager du projet joue donc sa survie et celle de son équipe dans un combat contre la montre et contre ses détracteurs. Les derniers arbitrages vont conditionner le chemin de retour de l’équipe projet au sein du système. Durant l’étape de développement, l’interaction du groupe pilote avec le reste de l’organisation s’intensifie peu à peu. Au gré de ces contacts vont se révéler les adversaires et les premières résistances au changement. Les principaux seuils à franchir sont :

  • vaincre la peur de la remise en cause
  • créer de nouvelles méthodes de mesure
  • convaincre les leaders d’opinion

L’étape de développement est bien évidemment une étape critique, car le délai nécessaire pour mesurer les effets d’une action innovante est mal maîtrisé par le groupe pilote, et encore moins par le système. Le groupe a du vivre un certain temps en autarcie, et il existe une dérive sectaire au moment de convaincre les opérationnels sur leur terrain. Lorsque ces étapes sont franchies et les derniers arbitrages effectués en faveur de la mise en exploitation du projet, alors peut commencer la phase de maturité, en un mot le retour du groupe pilote au sein du système. L’enjeu de l’étape de maturation est d’assurer la pérennité du projet au sein du système, tout en préparant le terrain pour de futures innovations. En ce sens, la qualité du témoignage du manager du projet va aider le système à parfaire son processus de gestation et de d’intégration de l’innovation. Durant cette étape du retour, les seuils les plus importants à franchir pour le manager du projet sont :

  • manager deux mondes : le groupe pilote et le reste de l’organisation
  • diffuser les résultats : affronter le scepticisme et obtenir la reconnaissance pour les pilotes
  • recadrer les objectifs : au niveau individuel et au niveau collectif
Le cycle du projet innovant
D’après «La Cinquième Discipline» de Peter Senge

A suivre…

Le processus de quête (part 3)

Reculer pour mieux sauter

Il n’est pas étonnant que la première réaction décrite après la réception de l’ « Appel de l’aventure » soit celle du refus du changement. Effectuer un saut dans l’inconnu n’a jamais été une sinécure, seuls les héros aguerris (ceux qui en sont à leur énième épopée) sont de ceux qui franchissent sans réticences le seuil du monde extraordinaire. Dans le premier opus des aventures d’Indiana Jones, « Les Aventuriers de l’Arche Perdue », l’auteur prend le soin de nous présenter en introduction Indiana Jones en pleine jungle à la recherche d’un trésor archéologique caché. Ainsi, une fois de retour à son poste d’enseignant d’archéologie à l’Université, il reçoit à nouveau l’appel de l’aventure sous la forme de deux messagers du gouvernement américain, et c’est sans hésitation aucune qu’en aventurier déjà aguerri, il accepte cette nouvelle et périlleuse mission : partir à la découverte de l’Arche.

Mais dans la majorité des cas, l’individu est plutôt réfractaire au changement. C’est la teneur de la mission qu’il doit accomplir, la nature du rôle qu’il va avoir à jouer pour la mener à bien et les éventuelles récompenses qu’il pourra en tirer (de quelque ordre que ce soit) qui peuvent finir par le décider. Une chose est sûre : les motivations doivent être grandes pour accepter un tel changement. Certains personnages ou événements vont à ce stade jouer un rôle prépondérant pour décider le héros à franchir ce seuil.

Cette première étape essentielle est qualifiée par Joseph Campbell d’étape de séparation. Le héros va être aidé dans sa décision par la rencontre avec son Mentor. Les éléments caractéristiques de cette étape, qui affectent directement le héros dans sa gestion de la séparation, sont :

  • le héros doit vaincre ses réticences
  • le héros a besoin de stimuli pour se décider
  • quand le héros s’engage, des alliés apparaissent
  • le héros prépare un plan pour passer à l’action
  • le héros a besoin d’entraînement avant d’affronter ses adversaires

Découvrir un nouveau monde et y mesurer sa valeur

Dans un premier temps, le héros va faire connaissance avec ce nouvel univers en apprenant à reconnaître ses alliés de ses ennemis. Pour cela, il aura à franchir un certain nombre de tests ou d’épreuves qui vont lui permettre de mesurer sa valeur par rapport aux adversités. Sa quête passe tout d’abord par une bonne connaissance de son environnement et l’apprentissage rigoureux des qualités nécessaires à affronter les épreuves. L’aventure est en marche, nous sommes dans un processus de progression permanente dont la motivation première est l’accomplissement de la quête.

Dans ce nouvel univers de référence, les règles sont différentes. Il ne s’agit donc pas de s’étalonner par rapport aux compétences précédemment acquises, mais de s’aligner via le parcours initiatique sur les qualités nouvelles que les règles du monde extraordinaire vont imposer. Indiana Jones est un professeur d’archéologie réputé dans son Université pour son savoir académique et ses qualités d’enseignement. Une fois dans l’aventure, ses rapports à l’archéologie ne sont plus du tout les mêmes, et il lui faut à tout prix s’adapter à ces nouvelles règles (celles de la ruse, de la corruption et du combat) pour tromper ses ennemis et conquérir l’objet de sa quête.

Cette seconde étape, qui est le cœur de l’aventure et du combat dans le monde extraordinaire, Joseph Campbell la qualifie d’initiation. C’est la période des défis et de la lutte pour la survie, au nom de la quête. Cette étape va amener le héros à défier ses adversaires dans un combat où seul le vainqueur pourra poursuivre sa route avec l’élixir. Durant cette étape, le héros va s’affirmer en tant que leader, mais il devra subir et assumer, au long de sa progression, la perte d’un certain nombre de ses appuis les plus précieux. Les éléments caractéristiques de cette étape, qui affectent directement le héros dans sa gestion de l’initiation sont :

  • le héros prend conscience de sa mission
  • le héros accepte sa place dans l’univers
  • le héros atteint sa maturité
  • le héros prend conscience de sa force, de son pouvoir, de son influence
  • le héros devient proactif
  • le héros a démontré ses capacités d’adaptation

Préparer son retour pour délivrer son message

Tout au long de sa quête dans le monde extraordinaire, le héros va côtoyer les dieux. Mais la justification même de sa mission, l’accomplissement de sa quête, la récompense de l’attente de ses proches restés dans le monde ordinaire, passent par le chemin du retour. Certes, comme le montre Joseph Campbell, la tentation pour le héros, après avoir triomphé des forces adverses, de demeurer dans le monde extraordinaire où il a désormais assis sa domination est forte. Aussi va-t-il souvent envisager le refus du retour. Plus encore, comme le démontre James Bonnet dans son ouvrage « Stealing from the Gods », c’est à ce stade crucial que le héros peut corrompre sa quête, profiter de sa puissance et devenir un anti-héros. Nombreux exemples de libérateurs devenus dictateurs ou de policiers devenus truands viennent étayer sa thèse.

Dans « Les Aventuriers de l’Arche Perdue », jamais Indiana Jones ne renonce à sa quête. Cependant, il est comme envoûté par le pouvoir conféré à l’Arche, qui est supposé se transmettre à son possesseur, au point qu’il refuse de libérer sa compagne d’aventure de peur qu’elle n’éveille les soupçons de ses adversaires, au risque de la sacrifier. A ce stade de l’histoire, le spectateur peut raisonnablement penser que les  motivations réelles d’Indiana Jones ne sont plus de rapporter l’Arche (qu’il vient de découvrir), mais bel et bien de souhaiter la conserver au seul service de sa puissance personnelle.

Le chemin du retour va obliger le héros à franchir un nouveau seuil, ou plus précisément à refranchir de façon irréversible le seuil qui sépare le monde extraordinaire du monde ordinaire. Joseph Campbell qualifie cette étape de transformation. C’est à ce stade que le héros va réellement s’accomplir, et par son témoignage une fois de retour parmi les siens, accomplir sa mission. Cette transformation est celle qui mène à la sagesse, celle que les Grecs nommaient la catharsis, c’est-à-dire littéralement la purification.  Indiana Jones, lors du chemin de retour avec l’Arche, choisit lors d’une ultime confrontation avec ses adversaires, de sauver sa compagne au risque d’abandonner définitivement l’Arche, prouvant ainsi au spectateur à quel point son aventure a fini par révéler en lui ce qui avait le plus de valeur à ses yeux. Heureusement pour lui, et pour la suite de ses aventures, son abnégation sera récompensée par la clémence des dieux qui vont punir par l’anéantissement la cupidité de ses adversaires.

Une fois son retour accompli, le héros devient ainsi maître de deux mondes et sa sagesse va lui permettre d’atteindre un statut particulier dont le témoignage aura valeur d’universalité. La récompense finale pour le héros n’est sans doute pas l’objet de sa quête (l’élixir sert souvent à quelqu’un d’autre que lui pour défendre une cause qui le dépasse), mais bien la reconnaissance de ses pairs pour avoir mené à bien sa mission. Ainsi en va de tous les mythes qui sont parvenus à travers les siècles jusqu’à nous. Les éléments caractéristiques de cette étape, qui affectent directement le héros dans sa gestion de la transformation sont :

  • le voyage du héros prend une valeur symbolique
  • la mission accomplie par le héros lui permet de partager une vision
  • le héros connaît désormais ses valeurs et ses adversaires
Le processus de quête
D’après « The Writer’s Journey » par Christopher Vogler.

A suivre…

Le processus de quête (part 2)

Les étapes du voyage

L’étude des mythes et des épopées héroïques, notamment tels qu’ils nous sont parvenus depuis l’Antiquité, a amené Joseph Campbell à découper le voyage du héros en différentes étapes essentielles.

Ces étapes sont essentielles car ce sont elles qui :

  • rendent compte de la progression du héros, comme autant de points de passage
  • permettent de situer temporairement le cadre du récit
  • déterminent l’entrée en scène de personnages importants dans l’accomplissement de la quête.

La dénomination des différentes étapes a déjà fait l’objet d’une adaptation sous forme d’aide à l’écriture par le scénariste américain Christian Vogler, dans son ouvrage « The Writer’s journey » (Voir fig.1). Le scénariste utilise alors ces étapes comme autant de guides structurels à l’établissement de son récit, romanesque ou cinématographique. La réputation à Hollywood issue des travaux sur les mythes initiés par Joseph Campbell a connu un très fort effet d’accélérateur après les témoignages de réalisateurs influents tels Steven Spielberg (« Les Aventuriers de l’Arche Perdue ») ou encore George Lucas (« Star Wars »), réalisateurs qui tous deux reconnurent avoir utilisé ces référents comme guide à l’écriture et la définition des personnages de leurs sagas respectives (et… multimillionnaires).

Nous ne détaillerons pas ici les fondements des différentes étapes : les ouvrages cités en référence se chargent d’une analyse précise et illustrée d’exemples dans le monde de la littérature ou du cinéma. Il nous a semblé par contre important d’en souligner les impacts majeurs, tant sur la personne du héros que sur le déroulement de sa quête :

  • Reculer pour mieux sauter
  • Découvrir un nouveau monde
  • Mesurer sa valeur dans ce nouvel univers
  • Préparer son retour
  • Délivrer message et expérience

Nous allons donc nous attacher à décrire pour chacune de ces étapes les phases essentielles, en respectant les travaux de Joseph Campbell, tout en ménageant des accès vers le monde du management, où les travaux de Peter Senge nous serviront de base pour établir un pont métaphorique entre le voyage du héros et le management de projet innovant.

Le voyage du héros, d’après « The Hero With A Thousand Faces » de Joseph Campbell

A suivre…

Le processus de quête (part 1)

L’épopée héroïque métaphore du management de projet innovant

Le voyage du héros

Chaque projet est un voyage. Les nouvelles technologies contribuant à considérablement minimiser les notions de distance, on peut parler d’un voyage intergalactique, ou mieux encore, d’un voyage imaginaire, virtuel… L’épopée, c’est le voyage du héros à travers sa quête. Ce voyage suit un cycle, que nous appellerons le processus de quête. L’idée qui sous-tend toute la narration épique, c’est la bascule entre deux mondes : le monde ordinaire et le monde extraordinaire. Au fil de son voyage, au gré des événements, des rencontres et des épreuves qui vont se présenter à lui, le héros va accomplir un cycle dont le point de départ et le point de retour sont le monde ordinaire.

Manager un projet innovant relève souvent du voyage dans l’inconnu. Un héros, ou plus à proprement parler, une équipe héroïque, va se lancer dans l’aventure suivant un processus de management (de quête) assez similaire au voyage du héros. On va en effet y retrouver la conquête d’un nouvel univers, la gestion des événements extérieurs, les rencontres, les épreuves à franchir… A partir de ce constat nous est venue l’envie d’approfondir cette métaphore, en proposant une grille de lecture du management de projet innovant à travers le processus de quête.

La structure du récit épique

L’épopée est le récit d’une rupture, d’une discontinuité. Soudain, l’existence du héros va basculer, les événements l’entraîner sur le chemin d’une quête qui engendrera des bouleversements dans sa vie, son environnement, ses attitudes, ses valeurs même. Les récits épiques sont de tradition ancienne, et sont la résultante de la description de l’interaction des hommes (et des dieux) avec leur environnement. Si la nature de l’échange entre individus est ponctuelle et matérialisée (a minima par un « dialogue »), la description de son environnement est volatil, multidimensionnel et « virtuel », c’est-à-dire qu’il fait appel à l’imagination de l’auditoire pour prendre corps. C’est de ce rapport entre le « réel » et le « virtuel » que naît la structure du récit. Ainsi le linguiste Jean-Paul Desgouttes décrit le récit comme « le paradoxe de la coexistence virtuelle du multiple spatial et de la linéarité irréversible du changement inhérent au sujet ».

Dans un récit, il n’y a pas d’histoire qui n’implique de profonds bouleversements. Les spécialistes de l’analyse de la narration tels Vladimir Propp (« Morphologie du conte ») ou Joseph Campbell (« The Masks of Gods») ont décrit ces changements comme le passage d’un seuil entraînant le héros de son monde ordinaire vers un univers extraordinaire, où les règles, les rapports entre individus et les facteurs de succès sont à reconsidérer totalement. Le héros, dans le récit mythologique, est l’élément central du récit, celui qui doit mener à bien une mission, divine ou personnelle. Il est pour cela aidé par des Alliés, déjà introduits dans ce monde nouveau et partageant toute ou partie de sa quête. Il va également être guidé par un Mentor, qui généralement a lui aussi vécu par le passé une aventure similaire, en quelque sorte un ancien héros devenu sage qui se met au service de nouveaux élus, tel Merlin au service du jeune Roi Arthur.

Le processus de quête

Le voyage du héros va se dérouler selon un cycle à la fin duquel l’élu vivra l’accomplissement de sa quête, qu’elle soit spirituelle, matérielle, sentimentale ou corporelle. Ce cycle est fait de franchissements d’étapes peuplées de rencontres et d’expériences qui vont amener le héros à s’enrichir psychologiquement, mais également à affronter les plus grands dangers, allant jusqu’à risquer sa vie dans son combat contre les « Forces Opposées ». Ce cycle a été décrit pour la première fois par Joseph Campbell (« The Hero With a Thousand Faces »), puis repris sous forme de guide de narration par Christopher Vogler (« The Writer’s Journey ») à l’usage des écrivains de fictions romanesques écrites ou audiovisuelles. Il n’est pas question ici bien entendu de détailler les éléments du cycle liés aux techniques d’écriture des scénaristes, mais plutôt d’utiliser le décryptage du récit d’aventure pour montrer sa pertinence dans le management de projet innovant.

La quête démarre véritablement lors du franchissement du premier seuil, celui qui va entraîner le héros de son univers quotidien vers un nouvel univers, un monde extraordinaire. Avant cela, il aura connu les signes avant coureurs de l’appel au voyage, par l’intermédiaire de messagers. Après une période de doute, le franchissement du premier seuil est un acte essentiel dans la vie du héros, un mouvement irréversible qui va le soumettre à l’épreuve de l’apprentissage de nouveaux codes et de nouvelles pratiques. Le héros perd ses repères et appuis habituels, restés dans le monde ordinaire, au profit de nouveaux repères, à identifier puis à conquérir, séduire et fidéliser. La mission du héros passe inévitablement par la domestication du monde extraordinaire. Il doit apprendre à comprendre ses règles, identifier ses leaders et appréhender les nouveaux dangers qu’il devra affronter pour conquérir l’objet de sa quête (que cet objet soit réel ou symbolique).

La progression du héros dans le monde extraordinaire va être peuplée de rencontres. Certains protagonistes vont le guider, l’entraîner (les mentors), d’autres vont le perturber ou entraver sa progression (les gardiens du seuil), d’autres enfin (les adversaires) vont le défier dans le cadre d’une lutte, souvent à mort. Le héros n’est pas un Dieu. Le héros est un personnage ordinaire, vivant une vie souvent ordinaire. Il n’est parfois pas particulièrement prédestiné à un comportement courageux ou « héroïque ». Ce sont les événements et les aléas des rencontres qui vont l’entraîner, à travers sa quête, à accomplir le « voyage du héros ». Lorsque l’on demandait à Joseph Campbell comment reconnaître un héros d’un mentor, par exemple, celui-ci avait l’habitude de répondre qu’il suffisait d’identifier le personnage qui apprenait le plus. Car le voyage du héros est aussi un long apprentissage, un voyage initiatique, dont le témoignage futur deviendra l’une des meilleures preuves de son accomplissement.

A suivre…

Art vs management : un conflit qui s’apaise

Un terrain conflictuel

Il peut sembler délicat d’évoquer le « management culturel », tant la contradiction majeure qui semble opposer les deux termes que sont le management et la culture semble profonde. Le management rappelle un ensemble de règles, il est relativement standardisé et implique un certain cadrage, une discipline. Enfin il a recourt à des outils précis de mesure ou d’évaluation. En revanche, la Culture renvoie à l’idée de création culturelle, une création qui se fait dans une totale liberté, affranchie de toute règle.

Ainsi, comme l’a rappelé Eve Chiapello dans son livre « Artistes versus managers – le management culturel face à la critique artiste », il existe un grand nombre de divergences d’opinion entre le management d’une part, et l’art d’autre part.

Constatées ces divergences, on peut facilement imaginer le genre de conflits qui opposent régulièrement les artistes aux managers. En effet les artistes ont souvent du mal à admettre une quelconque considération marchande dans ce qui touche au domaine culturel. Nombreux sont ceux qui refusent catégoriquement l’intrusion de l’idée de commerce ou de mercantilisme dans leur art, et ce surtout lorsque cela implique une atteinte au contenu de l’œuvre (ex : quand l’artiste doit se plier aux demandes de celui qui rémunère son travail, en modifiant ou adaptant son œuvre selon les desiderata de ce dernier et les exigences commerciales qu’il poursuit).

La critique n’est pas unilatérale, et les gestionnaires ont eux aussi des reproches à adresser aux artistes : « ils n’ont pas le sens des réalités, ils sont prétentieux et s’imaginent que leur statut d’artiste leur confère le droit de vivre au crochet de la société, … » sont des critiques souvent entendues du côté des managers de la culture.

Un apaisement réciproque

Cependant, cette critique artiste du management connaît une remise en cause avec les nouvelles politiques culturelles menées depuis les années 80. En effet on a vu apparaître au cours de ces dernières décennies un certain nombre de signes de rapprochement entre les deux logiques de l’art et du management : Dans la continuité de la politique culturelle menée par Malraux, le renouveau de l’élan culturel marqué par les « années Lang » (1981-1991) a permis une véritable reconnaissance de la dimension économique de la culture. Jack Lang a su en effet susciter un esprit d’entreprise dans la culture, tout en en rappelant la dimension économique. Au cours de ces années, le budget consacré a la culture s’est accru tellement vite que pour en gérer l’emploi, il a fallu substituer à l’Etat un réseau d’associations et d’établissements relais, créées sous l’impulsion de cette politique d’entrepreneuriat culturel. L’Etat a pris des mesures concrètes pour aider économiquement ces organisations culturelles. Ainsi par exemple la création en 1982 de l’AGEC (Association pour la Gestion des Entreprises Culturelles) leur permet de bénéficier d’un soutien efficace grâce à des missions de conseil portant sur divers domaines, allant de la fiscalité au droit du travail, en passant par l’informatique et le marketing. Cet organisme s’efforce de promouvoir le management dans les activités culturelles.

Une tendance à la réconciliation entre art et économie se dessine donc assez clairement depuis quelques temps. Elle se réalise essentiellement sous l’influence de l’Etat qui défend ardemment l’exception culturelle en menant une politique favorable à la culture, à son financement, à la création et au renouvellement de la production.

Dans le privé également, les logiques de l’art et du management se sont nettement rapprochées. Les exigences de rentabilité dont nous avons parlé précédemment et qui caractérisent aujourd’hui les industries culturelles ont adouci les relations entre « art » et « économie », en rendant ces deux sphères interdépendantes.

La place du management dans la culture est donc en train de se légitimer. Mais les managers ont dû s’adapter aux spécificités du secteur, faisant ainsi du management culturel une relative exception par rapport au management traditionnel.

Euroguitars

L’âge d’or de la guitare électrique européenne (1960 – 1980)

https://www.bookelis.com/musique/43481-Euroguitars.html

« Euroguitars », editions Bookelis / Storymag, 2020

Les années soixante. Le monde succombe au rock, l’Europe va se laisser séduire par les guitares électriques. Des fabricants d’instruments traditionnels, guitares acoustiques et même accordéons, vont se lancer dans l’aventure. De nouveaux luthiers vont également faire surface, autant intéressés par la facture instrumentale que par l’électronique et les nouvelles sonorités du rock. Pendant vingt ans, c’est l’âge d’or de la guitare électrique européenne.

Après deux années d’enquête à la rencontre de quelques uns des grands acteurs de l’époque, j’ai décidé de raconter en 2004 l’histoire d’Euroguitars, pays par pays, marque par marque, comme elle n’a encore jamais été racontée. A l’appui, de nombreuses archives originales, et une préface de Tony Zemaitis, le luthier des stars. Cette édition est une mise à jour de 2020. Une contribution essentielle à mes recherches sur le rock des années 1960 – 70.

Le livre a fait l’objet d’un long article-interview dans la revue spécialisée Guitar Part

Magazine Guitar Part, Mars 2021

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